Ownership, ¿Qué es ownership?
Palabra de moda en los canales de equipos, managers, etc. Se habla casi tanto como de los famosos High performing teams (los equipos que son mega productivos vaya), pero se habla de que necesitas tenerlo como si fuera algo que puedes dar, como el que pone un nueva política de vacaciones. Ale a partir de hoy tenéis ownership.
Antes de contaros que es ownership para mí, vamos a ver que hay detrás de este palabro.
Sabías qué el equity nació de un intento por tener a los empleados más motivados, comprometidos y satisfechos, vamos que era un intento para incrementar la productividad. Pues así fue, en 1970 se pusieron en marcha en Estados Unidos las leyes para poder dar una parte del pastel a los empleados con la esperanza de que eso les hiciera estar más motivados. Estudios (otro) posteriores encontraron que la medida no tenía los resultados esperados, o al menos no había consenso en los estudios sobre si era beneficioso o por el contrario, perjudicial. Lo que sí se encontró es que el sentimiento de ownership (desde el punto de vista psicológico) era más importante que el ownership real a la hora de predecir actitudes y comportamientos. Es decir, motiva más a la gente tener sentimiento de ownership que el equity.
Pero, ¿por qué?¿Qué hay detrás de este ownership psicológico?
Lo que ocurre es que fomenta varias de nuestras motivaciones fundamentales:
- Eficacia: Que es la creencia que tenemos en nuestra propia habilidad para tener éxito, por ejemplo completando una tarea.
“This self-efficacy component of psychological ownership seems to say, I need to do this task, I can do it, and I therefore own the responsibility for achieving success.’’
Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement, and Relation to Work Outcomes - Self-identity:. La percepción o reconocimiento de nuestras características, de los que nos hace nosotros, por así decirlo es la respuesta a “¿Quién soy yo?”.
“individuals establish, maintain, reproduce and transform their self-identity through interactions with tangible possessions (Dittmar, 1992) and intangibles such as an organization, mission or purpose (Rousseau, 1998)“ Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement, and Relation to Work Outcome - Belonging: Es la necesidad humana de ser un miembro aceptado dentro de un grupo. Ya sea en la familia, amigos, compañeros de trabajo, religión o cualquier otra cosa, la gente tiende a tener un deseo inherente a pertenecer y ser parte de algo más grande que ellos.
“belongingness in terms of psychological ownership in organizations may best be understood as a feeling that one belongs in the organization. When people feel like owners in an organization, their need for belongingness is met by ‘‘having a place’’ in terms of their social and socio-emotional needs being met. The need to belong in a workplace may be satisfied by a particular job, work team, work unit, division, organization or industry as a whole. Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement, and Relation to Work Outcomes
Básicamente lo que ocurre es que la empresa, el equipo al que perteneces se convierte en una parte importante de la identidad de la persona. Estamos apelando a motivaciones intrínsecas en lugar de extrínsecas.
“psychological ownership bears fruit in terms of greater customer satisfaction, higher quality products and services, lower turnover, and greater commitment from employees.” from Forbes
¿Qué es para mí Ownership?
Como decía al inicio, muchísimos artículos hablan de cómo dar ownership a los equipos, yo lo veo más como el resultado final de tener un entorno correcto. Piénsalo de esta manera, el ownership no es algo que se puede dar, desde la misma manera que uno no puede exigir a otro ser creativo. Estas cosas surgen cuando tienes el entorno adecuado.
Para mí ownership se puede definir como este tipo de comportamiento: gente que cuando ve un problema se hace cargo de él en lugar de decir “esto no es mi responsabilidad”, es decir van más allá de sus responsabilidades, se preocupan de que el producto brille, se interesan por todas las áreas que involucran al producto, buscan mejorar las cosas (sean parte de sus responsabilidades o no).
Así que ownership no es simplemente tener un conjunto de responsabilidades, puedes tener gente que cumple sus responsabilidades pero nada más, el típico comportamiento de esto es “ése no es mi problema”. Además hay bastantes estudios (o éste) que nos dicen que la gente es mucho más productiva y hay más retención de talento cuando hay sentimiento de ownership. Y es que cuando solo tienes responsabilidades asignadas y no hay compromiso y ownership pues es mucho más difícil que la gente proponga iniciativas horizontales en la empresa, innove en cosas que no son estrictamente sus responsabilidades o que intente promover cambios en empresas, especialmente con el esfuerzo y energía que estos últimos conllevan.
Entonces, ¿a qué me refiero con entorno correcto? A tener autonomía, confianza, propósito y maestría eso es lo que genera ownership. Y eso lo que genera es gente que va más allá de las responsabilidades propias, que busca el objetivo global del equipo, de la empresa. Fomenta que tenga responsabilidad, que la gente luche contra el status quo, que hable (proponga cosas, cuestione lo que vean mal, etc), reducen la actitudes del estilo “éste no es mi problema”, es decir gente que busca el bien mayor.
Lo que queremos hacer es sacar las motivaciones intrínsecas de la gente.
Esto es justamente lo que pasa en muchas startups, lo que hace que los equipos vayan como un tiro inicialmente, los miembros iniciales creen en el producto una barbaridad (normalmente por eso se unen), tienen mucha autonomía para tomar decisiones y, factores como compartir objetivos (por ejemplo el éxito, ser el mejor producto, el próximo unicornio o lo que sea), trabajar duro y que tienen un peso enorme en la toma de decisiones, todo esto hace que los equipos tengan ownership. Y he visto varias veces como en las empresas a medida que se aleja a la gente de la toma de decisiones y se les quita autonomía empiezan a perder motivación y compromiso.
Motivaciones intrínsecas vs extrínsecas
Hasta hace muy poco, la forma de motivar a las personas era con motivaciones extrínsecas. Las motivaciones extrínsecas son por ejemplo el dinero, el problema con ellas es que cuando motivamos así a la gente, la única forma de seguir motivando es incrementarlas, y lo peor es que gracias a la adaptación hedónica la gente vuelve rápidamente a sus niveles de felicidad, o dicho de otro modo, sus expectativas y deseos crecen linealmente con el sueldo. Por lo que siempre querrán más y nunca estarán satisfechos. Hay varios estudios sobre esto, uno muy interesante revisó 120 años de investigaciones sobre 15 mil personas, y los resultados encontraron que la relación entre salario y satisfacción era muy muy pequeña y esto se encontró en diferentes culturas. Otro estudio encontró que cuando las tareas tienen alguna parte cognitiva, por pequeña que sea, cuanto más grande es la recompensa peor es el rendimiento.
Por otro lado, pensadlo bien, en un mundo donde hay desempleo cero, competir por talento con dinero no es posible, siempre habrá empresas que puedan pagar mejor que tú. Además, cuando la gente solo tienen motivaciones extrínsecas, hay menos innovación, ganas de step-up a menos que vean una clara recompensa y no siempre. Se sabe que las recompensas extrínsecas hacen que la gente no piense out of the box y daña la creatividad.
Hay varios estudios que sostienen que hay una tensión entre motivaciones extrínsecas e intrínsecas. Y si abusamos de las externas rebajamos las intrínsecas, por ejemplo pasarlo bien, curiosidad, ganas de aprender o buscar desafíos. Aunque no hay 100% consenso en la comunidad científica sobre esto, sí que sabemos que las motivaciones intrínsecas predicen mejor el rendimiento de la gente que las extrínsecas.
Así que si queremos gente comprometida, el dinero no es la solución (contando con que nos pagan suficiente) y lo más curioso que sugieren los estudios es que si queremos gente satisfecha con su sueldo, el dinero tampoco es la solución :D. Por eso necesitamos despertar las motivaciones intrínsecas.
Esto es más importante cuando la empresa crece, al principio es muy fácil que la gente tenga clara la misión de la empresa y entienda cómo contribuye a ello, que estén mucho más motivados y comprometidos pero, según crece la empresa y la gente trabaja en cosas más específicas, es más complicado.
Y al final todos, necesitamos entender cómo nuestro trabajo contribuye a la big picture, necesitamos sentir que lo que hacemos tiene valor y sentido dentro de un objetivo mayor.
Vale, ¿entonces cómo conseguimos potenciar las motivaciones extrínsecas? Daniel Pink describe perfectamente cómo.
Autonomía
Es la necesidad de dirigir tu propia vida y trabajo. Para estar completamente motivado necesitas controlar lo que haces, cómo lo haces y cuándo. Lo ideal es que los equipos tengan autonomía para decidir sus prioridades dentro de la estrategia de la empresa (OKRs) y cómo llevarlas a cabo. También es importante entender que normalmente en product teams, donde está producto, ux, etc es difícil que alguien sepa mejor que el propio equipo cuál es la prioridad, quienes son sus usuarios, etc. Todo esto crea un entorno donde la gente se siente responsable de que esa parte del producto funcione y brille. Y al estar mucho más claro el impacto que tienes incrementa el propósito.
Otra forma de llamar a la autonomía es la palabra autoridad, es decir das a la gente la autoridad sobre algo y eso es un catalizador de la responsabilidad (accountability). Por ejemplo si un equipo es responsable de que un microservicio no se caiga o es responsable por ejemplo del signup, necesitan la autoridad/autonomía para tomar decisiones dentro del área de las que son responsables. Y esto funciona también al revés, una vez que empoderas a un equipo dándoles autonomía para que tomen decisiones, automáticamente el equipo es responsable de su ejecución sea buena (sea esto que un microservicio no se caiga, que la conversión sea mejor en los signups, lo que sea) Resumiéndolo, intentar quitar de la ecuación el: “es que eso no es responsabilidad nuestra“.
Propósito
El propósito es la sensación de que trabajamos en algo trascendente, más grande que nosotros (por ejemplo tener un impacto positivo en la vida de otros, los clientes de tu producto). La gente se desmotiva cuando no entienden cómo ellos contribuyen a la big picture. Los que creen que están trabajando en algo más grande y más importante que ellos mismos son a menudo los que curran más duro, más productivos y motivados. ¿Cómo se hace? pues ayudándoles a conectar sus metas personales con las de la empresa, por ejemplo a través de OKRs y ayudándoles en su carrera profesional. Pero también con cosas como que tu empresa tenga unos valores con los que se identifiquen (por ejemplo no dejar huella de carbono). Esto es más evidente en product teams al tener muy claro el scope y la visión del equipo. No voy a entrar mucho más aquí porque ya escribí un post entero sobre este tema, aunque sí me gustaría recalcar que en el post hablo de la visión del equipo pero también es importante que esté muy clara la visión de la empresa. En cualquier caso es súper importante la labor de leadership (managers, cto, ceo, vps, etc) en esto, ellos tienen que evangelizar constantemente.
El manager directo tiene una responsabilidad clarísima manteniendo a la gente motivada y con la creencia de que trabajan en algo con gran impacto. Por ejemplo, siempre habrá tareas que son aburridas, que no tienen mucho desafío técnico, etc pero que son igualmente importantes y que alguien tiene que hacer. Aquí es crítico que el manager remarque el valor que aportan.
Maestría
Es la habilidad para realizar nuestro trabajo y de seguir aprendiendo. De nada sirve tener propósito y autonomía sino tenemos ni idea de hacer nuestro trabajo. Podéis verlo en este gráfico
El post de donde sale el gráfico, habla de la teoría de David Marquet pero se refiere a lo mismo con diferentes nombres:
- Claridad es próposito.
- Control es autonomía.
- Competencia es maestría.
El gráfico está genial para entender los estados por los que pasamos si solo tenemos algunas de las características.
También es importante que demos a la gente la sensación y la oportunidad de seguir creciendo, con respecto a la maestría los managers juegan un papel muy importante. Un manager tiene que identificar los gaps que tiene la gente con respecto a su rol actual, y de la misma manera identificar y proporcionar los recursos necesarios para ayudar a la gente con la progresión de su carrera, por ejemplo usando los one on ones. Lo ideal es que la empresa tenga una cultura de learning (Workshops, events, books, suscripciones a plataformas de etc). Ya escribí hace bastante tiempo como puedes crear una, pero cuidado, el learning tiene que tener el objetivo de que el cocimiento se aplique.
El factor más importante sobre la maestría es que la gente aprenda en el trabajo, por eso un manager tiene que intentar dar nuevos desafíos a la gente y repartir el trabajo de forma equitativa. Dando a la gente retos y tareas adecuadas para ellos, en este post sobre aprendizaje hablo en profundidad sobre ello.
Y aparte de la teoría de Daniel Pink, es decir, autonomía, maestría y propósito, hay un elemento que me parece importantísimo que es la confianza.
Trust
Si damos autonomía es porque realmente estamos dispuestos a confiar, sino dar autonomía es más perjudicial que otra cosa. Es decir, no podemos dar autonomía para estar todo el rato detrás de las decisiones tomadas, vamos, microgestionando. No podemos ser el último paso para que algo se apruebe. No hablo de que nos desentendamos del todo, no, eso es igual de malo. La cuestión es crear una relación de verdad en la que delegas, pero tienes maneras de evaluar y corregir la dirección que está tomando los equipos, por ejemplo con 1–1s, con reuniones de check-in del proyecto (cada semana, cada dos, etc).
La confianza tiene un impacto importante en el compromiso del empleado, en que el equipo esté alineado, en cómo delegas a otros, pero también es driver para innovación, resolución de conflictos, fomenta la colaboración, que la gente tome más riesgos, comunican abiertamente y honestamente, que aprendan de los errores.
Cuando la confianza está comprometida la gente se vuelve más introvertida y más indiferente o menos comprometida. Y suele afectar en ambas direcciones, cuando pierdes confianza en la empresa también la perdemos en nosotros mismos y eso afecta a nuestros compromiso con la empresa. Es cuando empezamos a preguntarnos, ¿Qué hago aquí? Nos ataca la duda: ¿Valgo para este trabajo? Etc.
Pistas de que hay un problema de confianza: Entusiasmo bajo, la gente no se atreve a hablar, negatividad, no cuestionan el status quo, la gente tiene miedo a colaborar, baja retención en el equipo, hay poco feedback…
Hay bastante literatura sobre cómo fomentar la confianza en un equipo y no lo voy hacer mejor que este artículo de Harvard Business review y además este post es ya demasiado largo. Solo un apunte además de lo que recomienda el estudio anterior, yo creo que dar feedback y no tener miedo a los conflictos son cruciales para que se mantenga la confianza. Yo no confiaría mucho en compañeros que no me dicen en qué puedo mejorar, qué he hecho mal, que no muestran sus desacuerdos conmigo, etc. Porque si no hacen eso, no están siendo auténticos, reales.
En general, si consigues crear una cultura donde hay psychological safety, la confianza dentro de un equipo ocurrirá casi de forma natural.
Para terminar, si os interesa el tema os recomiendo ver estas dos charlas sobre motivaciones intrínsecas.
Muchas gracias a Alvaro Salazar y Keyvan Akbary por la revisión y sugerencias!
Recuerda que si estos posts forman parte del taller de management que estoy creando, si tienes interés en que lo haga en tu empresa o quieres asistir, aquí tienes más información: https://www.notion.so/Taller-de-Engineering-Manager-b8df2376699543088cebb8da17553553
