¿Necesitamos managers?

Mucha gente se pregunta si realmente los necesitamos, de hecho en una entrevista para VP literalmente me lo preguntaron, junto con “de verdad una persona necesita hablar con su manager cada semana? Vamos es que yo no tengo problemas todas las semanas”. 🤷‍♂️

Otra pregunta que veo mucho es ¿Pero no es suficiente con equipos Auto gestionados? En realidad son preguntas razonables y que debemos hacernos. ¿Aporta algo un manager?.

De hecho hay gente c̶o̶n̶ ̶s̶o̶l̶v̶e̶n̶c̶i̶a̶ ̶m̶á̶s̶ ̶q̶u̶e̶ ̶p̶r̶o̶b̶a̶d̶a con mucho reconocimiento en la industria que abogan por tener estructuras sin managers:

Mi opinión sobre esto es que la mayoría de la gente cuando se refiere a que los managers no aportan nada o peor, que añaden problemas, en realidad han tenido experiencias con malos managers y están hablando sobre esas experiencias. Y sobre los equipos autogestionados, yo creo que el problema es que se confunde organizar el trabajo con gestionar a un equipo, es decir son equipos autoorganizados. Y no lo es mismo.

Una pequeña advertencia antes de seguir, como siempre digo lo que cuento en este post aplica especialmente a scale-ups, si sois una startup con muy pocos empleados el CTO/VP/Director de ingeniería puede realizar estas tareas sin problema y en muchos casos ni hará falta que las haga por ahora.

Para empezar a responder a la pregunta de si necesitamos managers, voy a empezar preguntándote (en caso de que no seas manager) o a tu equipo, al CEO, al CTO, etc estas preguntas:

¿Quién se encarga de que los procesos, desarrollos, etc estén alineados con el resto de la compañía?

¿Quién se encarga del roadmap y visión del equipo? Es cierto que si hay PM, ella se encargue de esto pero teniendo en cuenta la opinión del Engineering manager or Tech lead, y luego el EM es el encargado de que todos remen en la misma dirección.

¿Quién se encarga de dar dirección? ¿De establecer las expectativas?

¿Quién es responsable de que el equipo funcione o sea productivo? Por ejemplo, aquí lo normal es pensar que cada miembro es responsable de que su trabajo salga pero claro se obvia los conflictos interpersonales, que los objetivos estén alineados con la empresa, que se priorice pensando en la visión global de la empresa, en el desarrollo profesional de un miembro, etc. El manager sin embargo es directamente responsable de todo esto, por lo tanto también lo es asegurarse de que el equipo funciona.

¿Quién se encarga de que todos los miembros del equipo tengan la visión clara y que ésta sea la misma?

¿Quién se encarga de comunicar la estrategia y como aplica a cada equipo/miembro?

¿Quién se encarga de resolver y responder las dudas y sugerencias de los miembros del equipo? En las empresas que ya son un poco grandes se necesita una “persona de contacto” a la que dirigir dudas/sugerencias/problemas… Y ese es el manager. Si no hubiera managers, CTO/VP/etc estarían desbordados con este tipo de preguntas.

¿Quién se encarga de facilitar que haya colaboración?

¿Quién se encarga de ayudar a la a gente a priorizar?

¿Y de qué todos tengan las mismas oportunidades para crecer ¿y del desarrollo de carrera de cada uno? ¿Se va a encargar el CEO o el CTO de llevar un tracking de cada miembro de cada equipo y a hacer mentorship o coaching?

¿Quién se encarga de asegurar que existe el entorno correcto (Psychological safety)?

¿Quién se encarga de mantener al equipo motivado?

¿Quién se encarga de detectar cuando alguien está pasando por un problema y ayudarle? ¿Quién se encarga de que la comunicación sea la correcta? Imagina cosas como que un proyecto se cancela, se tiene que despedir a alguien. Es crítico saber contar estas cosas para que la gente entienda todos los factores y siga motivado.

¿Qué pasa cuando uno de los miembros es un capullo? ¿Quién asume la responsabilidad de hablar/ayudar a esa persona para intentar que cambie y sino quien toma la decisión final de echarla?

¿Y cuándo uno de los miembros no está al nivel de los demás? En equipos sin managers los miembros tienen la responsabilidad de gestionar esto. Nos engañamos mucho si pensamos que todo el mundo quiere tener esta responsabilidad o de que cualquiera puede gestionarlo.

¿Y la burocracia? ¿Quién se encarga de las vacaciones, el presupuesto, gastos, etc?

Sé que muchos estáis pensando, bueno los miembros de un equipo pueden hacer muchas de estas cosas, pero entonces estarían haciendo cosas que seguramente no les gusten y para las que no fueron contratados. Además, recuerda que una de las principales diferencias es que para un manager este es su trabajo, esas son sus responsabilidades. Se le medirá por ello y se formará (o debería) para hacerlo mejor cada vez.

Muchas veces el problema es que la gente habla de management en general pero en realidad se refieren a la gestión tradicional y la mayoría de la industria IT está cambiando. Este artículo de HBR habla justamente de la gestión tradicional y expone los 4 principales problemas, seguramente te sonarán familiares y, si tienes la suerte de trabajar para una organización que hace las cosas bien, enseguida vas a identificar cómo estas cosas no te aplican.

• Los managers son caros. El autor asume que un manager cobra 3 veces lo que uno de los mejores empleados. Si trabajas en una empresa que tiene diferentes ladders (carreras profesionales) esto simplemente no es verdad. Como ya conté aquí ser manager no es una promoción es un salto lateral, y habrá empleados que cobrarán igual o más que tú.
• Los managers tienen mucho poder de decisión y los que toman la decisión final son normalmente los más alejados de lo que realmente está pasando. Esto es un problema de cómo funciona la autoridad en el modelo tradicional, en éste manager es sinónimo de jefe. Pero la tendencia actual es algo diferente, un manager debe influenciar más que mandar. Y como menciono en el siguiente punto, la clave es que los equipos tengan autonomía.
  Debe propiciar un entorno en el que cualquiera puede desafiar una decisión, en el sentido de que por ejemplo mi manager espera de mí que me cuestione el porqué de las cosas, de hecho espera que yo proponga y no al revés. Al final tu manager, tiene el poder para imponer, sí pero esta es una carta que cuanto más se use más resta a la motivación del equipo, a la confianza, etc.

• Tener una estructura de managers, implica más capas para aprobar algo y por lo tanto respuestas más lentas. Y menciono ya aquí el siguiente punto “El coste de la tiranía”, la estructura jerárquica quita poder a los empleados. Pero estas dos cosas en realidad son un problema de autonomía y confianza, no de tener más o menos managers. Cada equipo debería ser prácticamente autónomo en su ámbito y no deberían depender de nadie para tomar decisiones dentro de “su producto”. Esto pasaba en las dos últimas empresas que he estado. Incluso con temas de dinero tienes un presupuesto asignado. Cada manager tiene una gran grado de autonomía y solo para cosas excepcionales necesita escalar.

No estoy defendiendo tener estructuras muy jerárquicas, tener muchos managers o management porque sí, en mi opinión cuanto menos mejor. Pero que el management tradicional tenga muchos problemas, no implica que no debería haber management en absoluto. Lo que debemos hacer es intentar tener mejores managers. Las empresas deben invertir en formar a los managers que tienen y los que no son managers deben ser capaces de influir en esto y evaluar a sus managers. Por ejemplo como se comenta en este post, lo tradicional es que la gente piense que la idea de “managing up” (este concepto se refiere a que cada uno tiene también que gestionar a su manager, por ejemplo darle feedback, ayudarle a mejorar como manager, aprender a cómo comunicarte mejor con ella, etc) es una estupidez y que si quieres eso debes hacer holocracia. La realidad, es que managing up es tan útil y real que en muchas empresas, a los managers se les evalúa en gran medida por la evaluación que le dan los miembros de su equipo.

Por cierto, yo lo que he visto funcionar bastante bien en varias empresas es un manager por cada equipo de 6–9 personas y luego se añaden managers de managers cuando el CTO/VP/Director no dan abasto.

¿Hay ejemplos de empresas sin managers?

Sí, hay muchas que han intentado deshacerse de los managers e ir a una estructura plana, la más conocida es Google que en 2002 intentó convertirse en una empresa con una estructura completamente plana. La idea era quitar barreras, fomentar el desarrollo más rápido de nuevas ideas pero el experimento solo duró unos meses, enseguida se vio que la gente estaba muy perdida sin respuestas a preguntas básicas como gestión de gastos, career advice, conflictos interpersonales, comunicar la estrategia, etc. De hecho según HBR la gente terminó por ir directamente a los fundadores a preguntarles cosas como cómo rellenar la hoja de gastos.

En 2008 un equipo de investigadores en Google intentaron demostrar que los managers no importaban y lo que encontraron es justo lo contrario, qué importan y mucho. Este proyecto, llamado Project Oxygen, acabó siendo un proyecto en busca de que características tienen los buenos managers y contiene los pilares en los que se basan los managers en Google.

Otra historia conocida es Buffer que en 2014 intentó pasar a tener equipos autogestionados y autoorganizados. Estructura que se abandonó un año más tarde. En palabras de su fundador:

“People were easily lost, especially those that had just joined Buffer. More experienced people often didn’t quite see a place to help out and share ideas around which direction a project could take … the amount of freedom people had, with absolutely no guidance, expectations, or accountability, was pretty overwhelming.”

Y hay más, Zappos también lo intentó en 2015, el CEO envió un mail a toda la empresa diciendo que iban a adoptar Holocracia y quien no quisiera debía irse. El 14% de la empresa optó por irse, 210 empleados de los cuales 20 eran managers, según parece no les ha ido muy bien y tienen bastantes problemas a pesar de llevar años con el experimento.

¿Hay historias de empresas en las que haya funcionado? Pues parece que sí, por ejemplo Morning Star Company que hace productos derivados del tomate. El secreto de su éxito está en cada empleado tiene una misión y es su responsabilidad llevarla a cabo “I’m driven by my mission and my commitments, not by a manager”. Luego hacen un acuerdo entre la gente que tiene que colaborar, por ejemplo el que saca el zumo del tomate llega a un acuerdo con el operario que baja los tomates del camión. Recomiendo leer este artículo de HBR en el que describen cómo funcionan, hay bastantes cosas curiosas y de las que podemos aprender, aunque personalmente lo veo con incredulidad, me cuesta ver que ese modelo se puede aplicar al mundo del software, donde la misión individual no tiene mucho sentido y la colaboración es intensa y constante. Por ejemplo la forma en la que resuelven conflictos es así: Imagina que dos personas tienen una disputa, lo que hacen es elegir a un mediador en el que los dos confían. Si aún así no se ponen de acuerdo, entonces organizan un comité de 6 personas para llegar a un acuerdo, si el desacuerdo continúa entonces lo llevan al presidente.

A mí personalmente me parece altamente problemático e ineficiente, pero al parecer la empresa funciona muy bien. Pero de nuevo, me parece complicado hacer esto en el mundo del software.

Me comentan que hay una empresa española que tiene una estructura plana y que funciona bien, es Kaleidos y de hecho tienen una especie de guía sobre como funcionan, el libro blanco. (gracias @CrisConRu)

Resumiendo, al final lo crucial es entender que para un manager todas las preguntas que he puesto arriba son su trabajo, su responsabilidad y la gente que hace de manager debería estar cómoda con eso, la mayoría de ingenieros que conozco, sin embargo, no quieren tener que lidiar con eso. Sí, sé que hay muchos que quieren y participan en la misión del equipo, la estrategia, etc pero repito la diferencia es que para el manager es una obligación, no es una cuestión de querer o no.

Se me olvidó dar las gracias a Jesus Merino Parra por revisar el post y por sus sugerencias!