El role de un engineering manager: One on Ones

Félix López
11 min readOct 23, 2019

Siguiendo con la serie de posts sobre el rol de engineering manager, hoy le toca a una de las herramientas más importantes que tiene un manager y los directs (suena fatal pero no se me ocurre una palabra mejor). En este post voy a intentar explicar por qué son necesarios, cómo hacerlos, qué herramientas puedes usar y errores comunes que evitar. En línea con otros posts, es un intento de hacer una guía autocontenida. En el post hablo indistintamente como manager y como direct, eso es porque aunque seas manager eres también un direct.

¿Qué son?

Dicho de manera simplista son una reunión entre manager y direct, esas dos personas solas, ale ya está :D. Ahora en serio, un 1:1 es un tiempo que tienes a solas con tu manager, en el que el foco completamente de la reunión eres tú. Para entender qué son creo que también es bueno explicar qué NO son, no son reuniones de status. No es una reunión en la que vas a preguntar ETAs, en la que solo vas a preguntar cómo están los proyectos, para eso deberías usar herramientas que te permitan conocer el estado del proyecto o tener reuniones específicas, etc
Dicho esto, eso no significa que no se hable del status de un proyecto, el matiz es que el objetivo no es ese, pero si a ti o a tu manager os preocupa algo del proyecto es el momento perfecto para hablarlo. Lo digo porque en la literatura ahora se menciona mucho que no es una reunión de status y veo mucha gente confundida pensando que no se debería hablar de proyectos en absoluto en estas reuniones.

Principalmente están para ayudarte y para construir una buena relación con tu manager, lo que os ayudará también en el futuro. Sin un vínculo real con tu manager será mucho más complicado que sacarles todo el partido.

La idea es usarlos para todo esto:

  • Ayudar a lidiar con problemas y conflictos. Resolverlos si se puede.
  • Dar y recibir feedback.
  • Progresión de carrera. Ayudarte a crecer (coaching, mentoring).
  • Asegurar que tu equipo está contento y motivado.
  • Desbloquear. Por ejemplo, tengo que convencer a un stakeholder y no sé cómo estructurar la conversación. O tengo una presentación y no sé cómo enfocarla.
  • Para desarrollar una buena relación. Esto es muy útil para que tu manager sepa reconocer en ti cuándo estás bajo de energía, cuándo estás pasando por un problema, cuando debe darte más cancha… etc.

Y son muy útiles para un manager porque le ayudan con todo esto:

  • Asegurarse de que estáis alineados.
  • Reforzar mensajes, por ejemplo sobre la visión del equipo.
  • Hacer checkings de la performance (para evitar que haya sorpresas en el performance review).
  • Establecer expectativas.
  • Dar dirección.
  • Corregir comportamientos.
  • Retención.
  • Evitar Burnout.
  • Coach/Mentoring. Ser capaz de reconocer carencias y ayudar a la gente a que crezca en esas áreas.

Todo empieza haciendo preguntas tan simples como :

Situación actual:

  • ¿Dime algo que pueda hacer esta semana que te ayude?
  • ¿Hay algo que te esté bloqueando?
  • ¿Algo que te preocupe esta semana?

Progresión/satisfacción:

  • ¿Cómo te ves en tu role?.
  • ¿De dónde sale tu satisfacción? ¿Qué te motiva a venir a trabajar?

Obviamente, si hacemos las preguntas y todo se queda ahí, pues tener 1:1s es peor que no tenerlos porque estaremos dando muestras inequívocas de que no somos capaces de ayudar, que no sirve de nada que nos cuenten la cosas, el trabajo de verdad es desbloquear, guiar, hacer que la gente crezca.. Por eso importante dedicar tiempo a preparar el 1:1 y después para apuntar todo lo que haya salido.

¿Por qué son importantes?

Además de todo lo mencionado anteriormente, que ya debería darte una buena intuición de por qué son importantes, los 1:1s ayudan con la retención de los empleados, con su motivación y con el compromiso que tienen en la empresa. Por ejemplo, Gallup encontró que los empleados que mantienen reuniones regulares con sus managers están 3 veces más involucrados y felices en el trabajo que aquellos que no lo hacen.

Otro motivo más que menciona el estudio de Gallup es que la gente que tiene managers abiertos y con los que pueden hablar sin problema están mucho más a gusto en el trabajo.

Mencionaba antes que ayudan con la retención, y es que si podemos identificar cuándo una persona no está a gusto en el trabajo, crece de manera exponencial las posibilidades de atajarlo. Además, uno de los motivos por los que la gente suele irse del trabajo es el manager que tienen. Ya contaba en esta charla todos los tipos de managers malos que tenemos, ausente, al que no le importas, etc… muchísimas de las cosas que contaba se solucionan teniendo buenos 1:1 (espero que con este post te ayude a hacerlos bien). Y relacionado con la retención, los 1:1 son muy efectivos para luchar contra el burnout por el mismo motivo, con los 1:1 y con una buena relación de confianza podemos identificar a tiempo cuando alguien está pasando por ese proceso, a tiempo de poder solucionarlo.

Algo que se da por sentado en la tendencia actual sobre gestión de personas, es la importancia del feedback. Según este estudio los 1:1s son la herramienta perfecta para que el feedback sea más preciso, más accionable y se reciba mejor. Básicamente, al tener checks frecuentes eliminamos el malestar que genera recibir y dar feedback y hace que sea más fácil comunicarlo. Además, al dar feedback más frecuentemente, habrá muchos mensajes que repitas y eso hará que se refuerce el mensaje .

Los 1–1 ayudan a que se cree la relación de confianza (más abajo explico cómo), y esa relación nos ayuda a que la gente no tenga miedo a exponer problemas, a dar feedback para que mejoremos como managers y a descubrir a tiempo problemas tanto en proyectos como conflictos entre personas, etc.

¿Qué herramientas tengo para construir una relación de confianza?

Probablemente sea una de las pocas reuniones en las que smalltalk es bienvenido, es decir, dedicar algo de tiempo a preguntar cómo ha ido el finde, cómo va ese problema que te contó hace dos semanas, etc. A esto se le llama en inglés build rapport, que no es más que crear un vínculo y tener cierta confianza, algo que es clave si queremos que la gente se abra para poder ayudarles.
Ojo, no confundamos esto con solo hablar de cosas intrascendentes todo el rato porque no hay nada peor que hacer perder el tiempo a la gente. No preguntes cada semana cómo va la vida así en general.
Por ejemplo en mi caso y a pesar de los años que llevo en esto, he pasado por varios managers con los que no tenía suficiente confianza para decirles que estaba pensando en irme. Aquí pongo la carga en los dos, construir rapport es cosa de los dos, los dos nos beneficiamos de tener esa relación de confianza. Piensa también que con esa relación te será mucho más fácil contar cuando estás pasando un mal rato y necesitas algo de cancha o tiempo, es más, si se ha creado esa relación tu manager se dará cuenta de que no estás pasando un buen momento.

¿Recuerdas ese momento incómodo de tener que pedir a tu jefe hablar? Resulta que si tienes 1:1 regulares, eso desaparece. Es decir, antiguamente hablábamos con nuestro manager muy de vez en cuando y oír “tienes un minuto para hablar” generaba estrés y miedo, ya que solía implicar que nos iba a caer un marrón o una reprimenda. Cuando tienes 1:1 cada una o dos semanas pierdes el miedo a hablar con tu jefe, sabes que es una reunión fija y que es precisamente para ti, para ayudarte a desarrollarte, a desbloquearte, en la que tu manager está sobretodo para escucharte a ti… La película cambia radicalmente.

Como manager tienes que mostrar “concern”, es decir, que la gente entienda que primero te preocupas por ellos como personas, luego como empleados. Por ejemplo, si sabes que alguien ha ido al médico pregunta después si todo ha ido bien, si puedes ayudar. Es decir, ofrece ayuda y muestra tu preocupación. Esto ya lo he contado más veces, a algunos le sale de forma natural y a otros no, así que si eres de los segundos usa alguna herramienta para guardarte estas cosas y que no se te olvide preguntar.

Sé auténtico y mantén tu palabra. Hay pocas cosas más dañinas para construir confianza que faltar a tu palabra, no te comprometas a hacer algo que no puedes y si te comprometes a algo no olvides hacerlo. Si por el motivo que sea no puedes, comunícalo lo más transparentemente posible. Estas pequeñas decepciones se van acumulando y desgastan nuestra credibilidad, sin credibilidad no hay confianza.

“The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place” George Bernard Shaw

Sé inclusivo, escuchar a alguien es una de las mejores formas de construir una relación. Escuchar de verdad, no escuchar esperando el momento perfecto para poner nuestra opinión por encima de la del otro. Ni tampoco estés oyendo y ya está, es decir, no mires el móvil/portátil, etc., presta atención de verdad. Algo que es sorprendente y que ayuda muchísimo a que la persona siga abriéndose es dar evidencias de que nos estamos enterando, por ejemplo asentir con la cabeza.

Muéstrate vulnerable. ¿Cómo esperas que la gente se abra si tú no lo haces? Construir una relación de confianza es bidireccional y es importante que tú también te abras a esa persona, así de simple. Si quieres que la gente hable abiertamente de sus errores, admite los tuyos también, después de todo si tú sabes que tu manager no es transparente contigo o con los errores que comete, lo más normal es que pienses que si no los comparte es porque es algo de lo que avergonzarse o algo que ocultar. En palabras de Jeff Polzer
“It’s about sending a really clear signal that you have weaknesses, that you could use help. And if that behavior becomes a model for others, then you can set the insecurities aside and get to work, start to trust each other and help each other. If you never have that vulnerable moment, on the other hand, then people will try to cover up their weaknesses, and every little microtask becomes a place where insecurities manifest themselves.”

¿Cómo se hacen?

El primer 1:1

Crítico para conocer a la persona y cómo le gusta ser gestionada, por ejemplo ¿Cómo te gusta recibir feedback?, ¿Qué buscas en un manager?, ¿Qué objetivos tienes?, aquí tienes una lista (otra) super completa.

Además, también es importante para que te conozcan a ti. Menciona cosas como tu estilo, cómo das feedback (por ejemplo ¿Eres de los que lo da nada más qué ocurre?), yo siempre menciono que estoy disponible para ellos y que no esperen al 1:1 si hay algo que quieran hablar. Es importante que cuentes qué deben esperar de ti, yo soy una persona que delega mucho y que me gusta ir dando tareas más complejas para que la gente de mi equipo crezca donde está más floja, por eso espero que sean proactivos diciéndome que áreas quieren mejorar, si no, su crecimiento estará liderado por mí y por como yo lo veo, cuando lo ideal es que ellos sean los dueños de su desarrollo profesional. Obviamente, cuanto más junior es una persona más guiado tendrá que ser su desarrollo profesional.

La cadencia

A mí me gusta tenerlos cada semana y la mayoría de managers que he tenido en los últimos años también los tienen cada semana. Cuanta más gente tenga tu manager más complicado será hacerlos cada semana. Hay gente que prefiere hacerlos cada 2 semanas, sinceramente no creo que haya una gran diferencia pero bueno a mí me gusta tomar el pulso cada semana, estar conectado con esa persona. Lo más importante de la cadencia es que sea fija, que quede claro que tienes ese tiempo marcado en el calendario para esa persona, mismo día y misma hora. No cambies los 1:1s constantemente porque eso da la sensación de que siempre tienes algo más importante y adivina qué consigues, pues destrozar todo el rapport que habías trabajado.

Mis 1:1s normalmente son de media hora porque son semanales, y hay algunos que duran 10 minutos, no pasa nada. No sirve de nada alargar una reunión sino hay más que decir, eso muestra respeto por el tiempo de cada uno, así que no lo fuerces. Si te quedas con la sensación de que no ha sido útil prepara el siguiente mejor, pregunta a tu manager/direct cómo se puede hacer más valioso para ella.

Agenda

El contenido/agenda de la reunión es una responsabilidad compartida, no esperes que sea una reunión en la que únicamente tu manager saca temas, aprovecha ese tiempo y habla de todo lo que te preocupa, pide ayuda si la necesitas, etc. Puedes tener un documento compartido en el que tengáis todo lo que habláis y la agenda para el próximo día, lo que te sea mejor. Lo bueno del documento compartido es esto :

  • Tenéis un histórico de lo hablado.
  • Es fácil recordar de que hablasteis.
  • Puedes poner action items para cualquiera de los dos.
  • No hay lugar a malentendidos porque la otra persona debería revisar las notas.

Recuerda lo que mencionaba antes en la parte sobre construir confianza, no olvides dedicar un tiempo minutos a hacer follow-up, a hablar de cómo fue el finde, qué pasó con el problema que te contó.. etc. Algo que he aprendido de uno de mis managers es lo importante que es preguntar algo que pille con la guardia baja y cambiar de preguntas. Por ejemplo, en lugar de preguntar ¿Cómo estás? ¿alguna novedad?, pregunta ¿Estás disfrutando en el trabajo? ¿Qué has aprendido en las últimas semanas?, dime algo que no te haya gustado de las últimas semanas, etc., te vas a sorprender como la mayoría de la gente es completamente sincera.
A mí me pasó con la pregunta: ¿estás disfrutando aquí? Me salió sin pensar: Nada, en absoluto no es lo que pensaba. Algo que comenta Jesus Merino Parra es que es importante intentar leer el estado de ánimo de la gente antes de lanzar preguntas, si ves que esa persona no está bien, preguntar ¿estás disfrutando?, quizás no es lo mejor.

Pregunta siempre a tu direct que si hay algo de lo que le gustaría hablar, hay pocas cosas peores que tener 1:1s en el que quieres hablar de algo y tu manager se apodera de él y no te da tiempo ni a abrir la boca, cada vez que me ha pasado he salido de la reunión pensando, joer le importa una M lo que tenga que decir.

Antes del 1:1, prepara la reunión, revisa lo que habéis hablado últimamente. ¿Resolviste los items que tenías? Si no, ¿Por qué no? ¿Cómo lo vas a explicar? ¿Había algún problema que mantenía ocupada la cabeza de esa persona? ¿Cómo van los objetivos a largo plazo? ¿Hace cuánto que no habláis de sus objetivos a largo plazo? Etc.

Y al salir del 1:1, yo suelo rellenar el documento compartido con todas las cosas que se han hablado y que han salido, action items, etc. Otra forma de hacerlo (gracias Jesus Merino Parra) es dedicar los últimos minutos del 1:1 a repasar juntos lo que se ha hablado, decisiones tomadas y actions items.

Una estrategia muy buena para que no se te olvide ayudar con cosas concretas y que tienen mucho peso es poner 1:1s específicos para un tema concreto, por ejemplo un 1:1 de cada 6 es para progresión de carrera, una vez cada 2 meses revisamos el performance review, etc.

Para cerrar el post, os dejo uno de los mejores posts que he leído sobre ellos, los 1:1s tienen que ser awkward.

Podría hablar bastante más de ellos pero no quiero aburrir, hay mucha literatura sobre 1:1s. La mayoría se centran en qué preguntar pero pocos explican el porqué, espero haber respondido a esa pregunta.

Como siempre gracias a todos los que me habéis ayudado con el post (Alvaro Salazar, Jesus Merino Parra).

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Félix López

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