El role del Engineering Manager: Conflictos.

Este post no es una solución a todo tipo de conflictos, más que nada me centro en los que tienen su origen en las personas, así que sí, efectivamente, eso es como decir todos :D

Hay muchos tipos de conflictos que pensamos que no entran en esta categoría que en realidad lo están, por ejemplo, cuando nuestro rol no está claro o es ambiguo. Pero si lo piensas bien, al final la forma de solucionar esto es teniendo una conversación con tu manager, una conversación difícil que puede acabar en conflicto. Así que volvemos a lo de siempre, personas. Y cuando hay personas en juego, hay sentimientos. No importa lo que pensemos, siempre se cuelan en los conflictos. Y es más, los conflictos afectan a nuestros sentimientos, porque éstos vienen influenciados por nuestros pensamientos y de nuestras percepciones de lo que está pasando. Un ejemplo de un libro que voy a mencionar mucho en este post, “Difficult conversations”, imagina que estás nadando y te encuentras un tiburón, de repente el pulso se acelera, empiezas a tener miedo, ansiedad… Ahora imagínate que eres biólogo y por eso, identificas que es un tiburón que no es peligroso, la ansiedad y todos los sentimientos negativos desaparecen y son reemplazados por la alegría de poder nadar a su lado. Solo ha cambiado la interpretación que has hecho, los hechos son los mismos.

La mayoría de los conflictos se pueden evitar, resolver o al menos suavizar tan solo siendo conscientes de que como interpretamos las cosas, como juzgamos a otros, de como funciona nuestra mente, de como evaluamos las acciones de otros, etc. Y eso es de lo que va este post. Hay una serie de sesgos cognitivos que nos predisponen a fomentar el conflicto y muchos modelos mentales que podemos usar como herramientas para suavizarlos.

Nuestra interpretación del mundo influye en cómo vemos a los demás

Lo que pensamos de las intenciones de otros afecta a lo que pensamos de ellos, de forma casi inmediata cuando pensamos que alguien tiene malas intenciones creemos que es mala persona. Y esto afecta a nuestras interacciones y conversaciones con esas personas.
Si pienso que eres un interesado, ¿crees que estaré más o menos predispuesto a ayudarte?. Déjame que te cuente un secreto, no somos tan buenos como pensamos adivinando las intenciones de otros y muchas veces las interpretamos mal. Tendemos a pensar que sabemos exactamente qué mueve a otros, que está pasando por su cabeza, que ven el mundo a través de las mismas gafas que nosotros, o dicho de otro modo, que hacen una interpretación del mundo igual que nosotros. Y cuando nos damos cuenta de que lo ven de forma diferente viene la famosa frase: “Yo tengo la razón, tú eres el que está sesgado”.

Y como dicen en el libro “Difficult conversations”, cuando no estamos seguros de las intenciones de otros, demasiadas veces asumimos por defecto que son malas. Y la realidad es que son invisibles, nos las inventamos basándonos en el comportamiento de las personas. Pero es mucho más complejo de lo que pensamos, a veces la gente no tiene una sola intención, o no tiene ninguna, o tiene buenas intenciones pero nos acaban afectando de forma negativa. Y a menudo nuestra interpretación de las intenciones de otro viene por el impacto que las acciones han tenido en nosotros.

El fundamental attribution error nos dice que tendemos a atribuir las acciones de otros a su carácter mientras que atribuímos nuestro comportamientos a factores externos, a la situación por la que estamos pasando. Por ejemplo, en el trabajo decimos mi compañero no hizo bien esa tarea porque es un vago, pero si somos nosotros, pensamos: es que tengo mucho estrés, muchas cosas, demasiada responsabilidad…
Y este tipo de pensamiento fomentan conflictos porque si pensamos que alguien es intencionadamente malo, vago, etc eso afectará a nuestra predisposición a ayudar o a como les juzgamos. Piensa además que todos somos víctimas del sesgo de confirmación, una vez que hemos etiquetado a una persona veremos evidencias por todos los lados…dicho de otro modo, cuando hemos categorizado a alguien como vago, cada acción de esa persona la usaremos para confirmar nuestras ideas.

“We tend to see ourselves primarily in the light of our intentions, which are invisible to others, while we see others mainly in the light of their actions, which are visible to us.” John G. Bennett

Hay trucos y herramientas para intentar navegar mejor cuando hay conflictos y es importante leer y aprender sobre ellas porque, cuando nos hemos metido en un conflicto nuestro estado mental normalmente no nos permite ser racionales.

Cuando percibes que alguien te ha hecho o daño crees que lo va a hacer eso hace que la amígdala se active y tu miedo se convierta en irracional. Sí, esto es la famosa situación fight or flight. Si recuerdas el sesgo de confirmación que mencionaba antes al hablar del fundamental attribution error, una vez que etiquetamos a alguien vamos a ver evidencias constantemente. Y estos sentimientos negativos que tenemos, este miedo irracional se irá acumulando y poniendo estrés en nuestro cuerpo y lo que acabará pasando es que cada vez seremos más escépticos sobre las acciones de esas personas que lo seríamos si tuviéramos una opinión neutra sobre ellos. Es decir, aunque las personas hagan alguna buena acción, nos fijamos siempre en las negativas. Éste es uno de los motivos por los que tenemos una lista enorme de cosas malas de la gente que no nos cae bien.

Y como es algo irracional tenemos que tener en cuenta que nuestra actitud hacia esas personas no será buena y afectará a la forma de colaborar con ellos, por ejemplo tenemos más tendencia a interrumpir, a no estar de acuerdo, etc.

La forma de evitar estas cosas es ser consciente de lo que nos está pasando. Y leer este post te ayuda en ese camino, el siguiente paso es plantearse/reflexionar tus interacciones.

¿Te has parado a pensar que siempre que tenemos un conflicto es la otra persona quien es cabezona, ingenua o interesada?. Recuerdo una amiga que siempre nos decía de broma al irse para casa, “Cuando yo me voy dejáis de existir, porque mi vida va sobre mí y cuando yo no estoy, ya no existís“. Y esto es una buena analogía con los conflictos, cuando estamos en medio de ellos vemos que lo que decimos tiene todo el sentido del mundo, somos los protagonistas de la película y tenemos el contexto correcto y toda la información. Y olvidamos que para la otra persona en realidad nosotros somos actores secundarios en su película, ellos tienen toda la información y lo que dicen todo el sentido del mundo. Y aquí ocurre el conflicto, nuestra versión de la película choca con la suya.

Third story

Una de las herramientas que podemos usar para ayudarnos a tener una interpretación menos sesgada de la situación es lo que en el libro “Difficult Conversations” llaman “the third story”. Dicho de manera simple, no es más que adoptar la postura de un observador. Esto es fácil de decir pero muy complicado de llevar a cabo, describir un conflicto del que eres parte sin que se cuele alguna acusación, reproche, etc es muy complicado. El truco es exponer el conflicto de modo que a las dos partes les parezca correcto.

Ten en cuenta que pienses lo que pienses y sientas lo que sientas, algo que está claro es que la otra persona ve las cosas de manera diferente, así que si eres capaz de exponerlo de manera que tenga en cuenta las dos versiones, habrás encontrado un punto de encuentro para empezar a solucionarlo. Además, cuando esto ocurre cambias tu propia percepción y predispones a la otra persona a buscar una solución, porque tú ya has demostrado que estás dispuesta a llegar al acuerdo y eso hace que la otra persona deje de estar a la defensiva. Por ejemplo en lugar de decir “no me puedo creer que hayas dicho eso a nuestro manager, acabas de destrozar toda mi credibilidad. Y sabes lo importante que era este proyecto para mí”, puedes decir “Me gustaría hablar contigo de lo que ha pasado en la reunión. Me ha molestado mucho lo que has dicho, me he sentido traicionado. Entiendo que tenemos una visión diferente de lo que pasó en el proyecto así que me gustaría saber cómo lo ves tú”. La última conversación abre la puerta a explorar el otro punto de vista, pero fíjate que no renuncias a como lo ves tú. Simplemente no acusas a la otra persona de haberlo hecho de manera intencionada y te interesas por ver cómo lo ve ella. Es un mejor punto de partida que acusar.

Nuestro estado emocional importa

Algo que influye enormemente en pasar de un desencuentro a un conflicto serio es nuestro estado mental. Reaccionamos de forma impulsiva a situaciones en las que nos sentimos amenazados, insultados, etc y eso hace que respondamos de forma irracional, sin considerar todos los ángulos, qué asumamos que tenemos toda la información y nos lleva a situaciones que acabamos lamentando. Por ejemplo, enviamos un mail después haber tenido una reunión que ha ido mal y que nos ha hecho sentir frustración.
Para esto es útil conocer el acrónimo HALT. Un método diseñado para controlar nuestros impulsos que tiene su origen en el tratamiento de adicciones y tratamientos de recuperación. HALT está formado por las palabras Hambre (hungry), enfado (angry), sentirse solo (lonely) y cansado (tired). La idea es que nos paremos y pensemos cómo nos sentimos antes de reaccionar a una situación. Por así decirlo nos sirve como método de introspección, lo bueno es que también es un método de extrospección, es decir, una vez que lo conocemos nos hace conscientes de que las reacciones de otros se pueden deber a alguno de esos factores y hará que respondamos de manera más empática o que controlemos nuestra reacción y así paremos la bola antes de que crezca demasiado.

Estas emociones influencian nuestras decisiones por eso es tan importante ser conscientes del estado mental en el que estamos. Podemos ver el acrónimo de forma literal, por ejemplo con ”hambre”. Pasar hambre hace que no estemos 100% centrados y puede hacer incluso que seamos más injustos. Pero también lo podemos ver de forma figurada, por ejemplo, tenemos hambre de poder, somos muy ambiciosos y eso hace que nuestras decisiones estén influenciadas por esos motivos.

Lo más importante de este método es crear el hábito de parar y cuestionarnos nuestro estado mental antes de enviar un mail, de ir a dar feedback, etc.

Interés vs Position

Este framework es uno de los clásicos en la literatura sobre negociaciones. Cuando tenemos un conflicto nos centramos en lo que queremos (posición) en lugar de por qué lo queremos (interés) y eso nos lleva a que todas las partes en el conflicto pierdan. El interés habla de nuestras motivaciones y abre la puerta a que haya varias posiciones que sean capaces de satisfacer nuestras motivaciones. Uno de los ejemplos más típicos es ese en el que dos cocineros necesitan la última naranja que queda en la cocina, y se plantean alternativas para satisfacer las posiciones de cada uno. Al final deciden ceder los dos y parten la naranja en dos, así los dos “ganan”, salvo que en realidad ninguno de los dos tiene suficiente para que sus recetas estén perfectas. Los dos se han centrado en sus posiciones, pero existe una forma mejor de solucionar estos conflictos y es preguntarse las verdaderas motivaciones. Un cocinero necesita la piel y el otro el zumo, así que hay una solución en la que los dos satisfacen sus necesidades. Hacer zumo de la naranja entera y usar la piel para la otra receta.
La moraleja de esto, es que tenemos que entender los verdaderos intereses de los otros y ser muy claros en los nuestros, muchas veces lo que entra en conflicto es la posición.

Una nota sobre escuchar y tener empatía

Es cierto que escuchar es clave para resolver conflictos. Pero una de las cosas que pasan en los conflictos es que hay muchas cosas que pasan inadvertidas. Todos asumimos que tenemos toda la información, cuando en realidad los dos somos ignorantes de las intenciones del otro, porque éstas son invisibles. Por eso escuchar es tan importante, porque escuchando damos la posibilidad al otro de explicarse. Y lo más importante, si deliberadamente escuchamos nos abrimos a comprender por lo que está pasando la otra persona, nuestro objetivo pasa de querer convencer a la otra persona de que tenemos razón a querer entenderla, pero ésto no es suficiente, porque esto asume que la otra persona se siente cómoda hablando y eso por desgracia, no es lo más habitual. Eso ocurre cuando tienes un entorno en el que tienes Psychological safety, donde no tienes miedo a hablar claro, a innovar, expresar ideas y opiniones. Donde hay una cultura de aprender de los errores. Y cuando tienes managers que se han trabajado tu confianza. Esto parece muy fácil pero en mi experiencia es una de las mayores fuentes de conflictos, y es que la gente tiene miedo a decir las cosas porque temen las consecuencias. Y esto hace que por ejemplo nos demos cuenta tarde de que un proyecto no va a llegar a tiempo, de que dos personas se llevan fatal, etc.

Y no vale con ponerse en el lugar de otro, porque esto asume que tenemos el mismo marco mental, el mismo contexto y no es así, ni somos capaces de inferirlo de forma tan precisa como pensamos, tener empatía es más que ponerse en la piel de otro. Es aceptar que no tenemos toda la información, que no conocemos todas las circunstancias que rodean a una persona. Y eso nos debe llevar a escuchar, a preguntar para entender y así es como podemos llegar a entender de verdad el por qué, pero solo cuando tenemos un entorno donde la otra persona realmente se abre.

En resumen

La mayoría de los conflictos se evitarían asumiendo buenas intenciones, la mayoría de los malos ratos que nos llevamos pensando que alguien nos está haciendo la vida imposible se evitarían de la misma manera. Te enseño un truco para cambiar esto, ¿Cuántas veces has hecho algo que se ha malinterpretado? Exacto, muchísimas. Pues ahora tú estás al otro lado, asumiendo que alguien tiene malas intenciones.
La mayoría de la gente no va a trabajar para fastidiar a otros o con ganas de discutir. No soy mister wonderful, sé que hay gente mala, borde, maleducada, etc pero no es lo más habitual, además el proceso de entrevistas elimina a buena parte de ellos (o eso espero) y lo más importante, con esas personas después de un tiempo no necesitamos asumir las intenciones.

Esto también es conocido como MRI (Most respectful interpretation), que no es más que dar a la gente el beneficio de la duda. Interpretar las acciones de otros de la manera más respetuosa posible, por ejemplo. Escribimos un mail a un compañero, pasan dos días y no contesta, enseguida empezamos a pensar que pasa de nosotros, “claro como él depende de esto, le da igual”, etc pero la realidad es que no tenemos ni idea, perfectamente lo que podría estar pasando es que esa persona lleva dos días intentando conseguir la información que hemos pedido.

Muchas veces pensamos que estamos compartiendo el daño que nos han causado pero en realidad estamos acusando a la otra persona de causarlo. No intentes resolver un conflicto o entender una situación así porque este es el principio del verdadero conflicto, hasta ese punto era un malentendido. El motivo de escuchar y tener empatía es entender de verdad los motivos de la otra persona. Puedes perfectamente contar como te ha afectado a ti sin acusar a la otra persona de haberlo hecho adrede.

Piensa en cómo está afectando el conflicto a tus sentimientos, porque inevitablemente serán parte de la conversación quieras o no. Y muchas veces van a evitar que escuchemos de verdad, estamos tan centrados en nuestro sentimientos que no podemos dejar de pensar en el daño que nos han causado.

Ten en cuenta Hanlon’s razor, nunca atribuyas a la maldad lo que puede ser explicado por la estupidez o dicho de otro modo, muchas veces el motivo por el que alguien hace algo que te afecta negativamente es simplemente la falta de atención, un descuido.

Teniendo en cuenta todo lo mencionado en el post básicamente estarás llevando a cabo el famoso framework para resolver conflictos “Interest-Based Relational”:

  1. Separa a la gente de los problemas.
  2. Entiende los verdaderos motivos (interés vs position).
  3. Escucha de verdad.
  4. Fíjate en los hechos no en tu interpretación de ellos.
  5. Explora soluciones conjuntas.

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Félix López

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