El rol del Engineering manager: Performance Review Capítulo 2

¿Por qué es una buena idea tener PR? Tips y errores a evitar

Aunque como decía en el primer post si haces un buen trabajo como manager, deberías llegar al momento de la performance review sin sorpresas, es bueno y necesario tener un día marcado en el calendario para hacer formal la revisión de los últimos 6 meses (en algunas empresas es anual, a mí me parece muchísimo tiempo). Y es bueno por los siguientes motivos:

• Fomentas/Fuerzas que se de feedback y se evalúe el trabajo de cada persona (en el caso de que la manager no lo haga de manera constante, sí, por desgracia sigue pasando).
• Al estar por escrito sirve como punto de referencia, cuando se hace de palabra das lugar a malos entendidos, malas interpretaciones. De esta forma, tenemos un lugar donde volver y ver que hice bien, donde debería mejorar, etc.
• Al ser un evento marcado en el calendario para todo el mundo, obliga a que todos reciban su evaluación en las mismas fechas, evitas que sea algo caótico. Por ejemplo, que alguien reciba su PR en Abril y otro en Junio.
• Relacionado con lo anterior, te ayudan a tener el resto de procesos sincronizados. Por ejemplo, las subidas de sueldo y las promociones van ligadas a la performance. Así que deberían ser después.
• También al hacerlo en la misma fecha, hace que se evalúe el trabajo de todo el equipo, lo que facilita al manager el poder comparar entre unos y otros y hacer la evaluación más justa. Por ejemplo, es más fácil ver el peso de cada miembro del equipo en los proyectos.
• Normalmente requieren tiempo, tanto para el manager como para los reports así que mucho mejor tener un período de tiempo donde todo el mundo sabe cual es el foco. Si además tu proceso incluye pedir feedback a compañeros, pues mucho mejor que tengas un tiempo destinado a hacerlo en lugar de que cada x tiempo recibas la petición de peer review de un compañero distinto.
• Como mencionaba en la sección anterior, desde el punto de vista de la empresa te garantizas que cubres todo lo que valoras. Por ejemplo, no solo que haces sino el cómo o la cultura de la empresa.

Hay empresas que están directamente sustituyendo los performance reviews por feedback continuo y check-ins regulares. En mi opinión no es o uno u otro, el feedback continuo y los check-ins son obligatorios, y el performance review ayuda con lo que cuento arriba de esta sección.

Tips

• A mi me gusta poner evidencias en el PR, por ejemplo si la persona hizo un documento de diseño/scoping que fue muy bueno y de mucha complejidad pues pondría un link a dicho documento. Esto es bueno para que la persona vea exactamente de que estas hablando pero sobretodo, en empresas donde el performance review o las promociones se revisan por más managers pues ayuda a que puedan tener contexto, puedan profundizar y entender que de verdad tenía complejidad.
• Usa el feedback de los peers para demostrar evidencias de los comportamientos que tú ves. Esto es muy poderoso sobre todo si la PR va a ser revisada por otros managers por ejemplo para una promoción porque demuestras que no es simplemente tu opinión o percepción.
• Yo siempre pido a mi gente a mitad del ciclo que hagan una PR, con menos detalle pero que hagan el esfuerzo de reflexionar sobre qué han hecho. Esto es útil para todos, primero es más fácil que no se olviden de todo lo que han hecho y que lo tengan más fresco con lo que luego en la PR de verdad les será más fácil. Pero más importante es que sirve para ver si las dos personas están alineadas. Si no es así, es mucho mejor aclarar las diferencias cuando queda la mitad del tiempo por delante.
• Siempre que encuentres un área de mejora, explica exactamente que necesita mejorar, como puede hacerlo, menciona como vas a ayudarla, qué cosas tienen que ocurrir, etc.
• Usa ejemplos reales, si vas decir que algo se puede hacer mejor, no sé por ejemplo comunicación, pon un ejemplo real de alguna situación y un ejemplo de cómo hacerlo mejor. Puedes usar el modelo SBI para dar mejor feedback.

Pitfalls

• Como decía antes, el PR va ligado a las subidas salariales, a las promociones y esto en ocasiones implica que el rating en el performance choca con el presupuesto que tiene una empresa, es decir, aunque una empresa quiera, a veces no se puede permitir pagar a todo el mundo una promoción o una subida importante. Asumiendo que el sistema es justo, es decir, que no da una subida a una persona y si a otra teniendo las dos el mismo rating, el manager juega un papel fundamental para controlar la situación y mantener el compromiso, en mi opinión aquí es mejor ser transparente. Si una persona ha tenido una performance impresionante, mejor reconocérselo aunque la subida no sea muy importante que rebajar su performance para no tener que explicar que la compensación no será acorde. Eso sí, si todo el mundo merece una promoción, revisa la barra que has puesto para medir. Punto y a parte son las cuotas, que las hay en muchas empresas.
• Cuando un manager no da feedback de forma regular y espera al PR para sacar todo, está creando más problemas de los que soluciona. Porque estás frustrando a la otra persona, “¿así que piensas que lo hice mal en el proyecto X de Enero y me lo dices ahora en Junio?, ¿Cómo se supone que voy a mejorar/aprender?”. Es decir, te cargas la motivación y además demuestras que no estás preparado para ayudar/guiar a tu gente.
• Ahondando en lo que mencionaba arriba sobre porqué es bueno hacer todas las revisiones en las mismas fechas. Evita hacer revisiones en función del aniversario en la empresa de alguien, porque te fuerza a tener PR durante todo el año, a hacerlos de forma desigual e injusta porque no evalúas con la misma información.
• Ponte siempre en lugar de la otra persona y ten en cuenta todas las circunstancias. El fundamental attribution error, nos dice que tenemos una tendencia natural a atribuir las acciones de otros a su carácter y nuestro comportamiento a factores externos. Ponerse en su lugar hace que seamos más justos. Por ejemplo, su performance ha sido debido a falta de recursos, a un cambio de estrategia de la empresa…
• Mucho cuidado con el sesgo de actualidad (recency bias). Básicamente lo que ocurre es que emitimos juicios basados en las experiencias más recientes. Con lo cual tendemos a sobreestimar algo que ha pasado hace poco tiempo aunque eso no tiene porque ser representativo de todo el periodo.
• Otro sesgo que juega en nuestra contra es el sesgo de disponibilidad (Availability bias). Éste hace que tomemos decisiones o juzguemos una situación en función de lo fácil que es recordarla. Y eso en muchas ocasiones nos llevará a que recordemos más fácilmente una liada importante, aunque la persona haya compensando con creces eso.
• Las performances reviews no sustituyen el feedback continuo, los 1:1, y los check-ins cada cierto tiempo.
• Recuerda que en el PR se evalúa lo que se ha hecho desde el último ciclo y acorde al nivel que tiene en su ladder. Cuidado con tener en cuenta cosas como el background de la persona, sus estudios, etc esto lleva a ser víctima de estereotipos.
• Y muy similar al anterior. Tendemos a ser más indulgentes o sobrevalorar más a la gente que se parece a nosotros o con la que nos sentimos identificados (affinity bias).

En el siguiente post de esta serie hablaré de una parte muy importante del performance review que es establecer las expectativas para el siguiente ciclo.

Recuerda que si estos posts forman parte del taller de management que estoy creando, si tienes interés en que lo haga en tu empresa → hola at flopezluis.es.