El rol del Engineering manager: Performance Review Capítulo 1

¿Qué es una performance review? ¿Cómo se hacen?

9 min readNov 12, 2019

Esta es una serie de post sobre performance reviews dentro de la serie de que es un engineering manager :D. Consta, por ahora, de 3 posts:

Si buscas en amazon performance review verás que hay más de 6000 libros y si buscas artículos/post sobre el tema pues salen infinitos, y a pesar de todo lo que se ha escrito no hay un estándar, cada empresa lo hace de una manera diferente, la mayoría copiando el proceso de alguna de las grandes y haciendo algunos cambios. Digo esto por si pensabas que hacer este proceso bien era fácil. Si miramos el informe de Gallut sólo el 14% de la gente cree que los performance review les ayudan a mejorar. La mayoría de empresas lo hacen porque se supone que hay que hacerlo y no se preguntan porqué lo hacen. La mayoría de las veces hacen más mal que bien.

En este post te cuento lo que en mi opinión debe tener el proceso como mínimo, basado en mi experiencia, como debes hacer las reviews como manager y todo lo que he leído sobre el tema, pero como siempre, prueba, itera y quédate con lo que más se ajuste a tu caso, a tu empresa.

Para mucha gente hacer la performance review supone un mal trago considerable, tanto para managers como para ICs pero si se ha ido haciendo un buen trabajo de forma constante, debería simplemente ser un trámite en el que haces oficial lo que ambos ya conocéis, la regla de oro es “un manager no tiene sorpresas en el performance review”. ¿Qué significa hacer un buen trabajo? Pues dar feedback continúo, usar los 1:1 como decía en este post para ayudar a la gente a que encontrar sus carencias, donde crecer, donde tiene que mejorar, etc. Además idealmente deberías tener checkings específicos para hablar de la performance review. ¿Quizás debería explicar ya que es una performance review, no?.

¿Qué es una performance Review?

De forma muy simple se podría decir que no es más que una revisión del desempeño de una persona y de su contribución a la empresa desde la última revisión. Así de simple y quizás por eso es tan complicado de hacer bien. Porque en realidad es más que eso, el diablo está en los detalles, que revisas y cómo lo haces es crucial. Es decir, si te limitas a decir lo que has hecho bien y mal y no lo pones desde la perspectiva de aprender, de crecer, mayormente será una experiencia negativa en la que lejos de ayudar, penalizarás la motivación.

He leído bastantes posts en los que se menciona que se debe hablar sobre todo de las cosas positivas y dejar el feedback negativo para el momento en el que ocurren las cosas. No estoy de acuerdo con dicha afirmación, si bien es cierto que es el momento idóneo para reforzar comportamientos y actitudes positivas, el buen trabajo, etc. no es menos cierto que es un momento perfecto para hablar de las carencias (gaps) que hay, de cosas que han salido mal o que se pueden mejorar pero centrándose en estrategias para mejorarlas, cambiarlas. Es decir, en lugar de poner el foco en lo mal que salió algo, se pone el foco como evitar que pase la siguiente vez.
Ya hablé de esto en otro post, aunque cueste decir las cosas negativas, el conflicto, es a menudo la mejor forma de que alguien crezca.

A veces el mejor consejo que pueden darte es algo que no quieres oír.

Y no olvidemos que el performance review se usa normalmente para determinar el sueldo y las promociones, así que si solo te centras en lo positivo buena suerte explicando a alguien porque no está excediendo expectativas.

Y por supuesto que es también el lugar de celebrar cosas positivas, cambios a mejor, crecimiento profesional, etc a ser posible explicando las consecuencias positivas de ese cambio, por ejemplo: “estructuras mucho mejor las reuniones y ahora das siempre contexto antes de empezar, si recuerdas X meeting, fue super sencilla y todo el mundo tenía muy claro el problema…”.
Si por el contrario, no ha habido cambio, la situación/problema sigue ocurriendo pues el momento de poner un plan para cambiarlo; incluso dependiendo del proceso legal que tengas que cumplir puede que sea el momento de poner un plan de mejora oficial (PIP).

Algo muy importante y que algunas empresas no hacen es evaluar no solo el qué has hecho sino cómo lo has hecho. Es un momento perfecto para incentivar la cultura de la empresa, así que si por ejemplo parte de vuestros valores es la colaboración, en la parte del cómo se deberá premiar el ayudar a otros, colaborar, etc.

¿Cuál la estructura?

Como hacer bien una performance review es complicado y no todos los managers son iguales, no todos se van a centrar en cómo mejorar, aprender, no todos van a indicar que se hizo bien y qué áreas de desarrollo hay, etc. Lo ideal es que hagamos uso de una herramienta para homogeneizar y garantizar que toda la gente tiene la misma experiencia. La herramienta puede ser un doc, un excel o algo específico para hacer PR. Lo importante es que sea igual para todo el mundo, un template que rellenar que facilite lo que mencionaba antes arriba.

Hay mil templates y procesos diferentes, cada empresa es un mundo. Un template para un PR puede ser algo tan simple como lo siguiente:

¿Qué ha hecho en los últimos meses?
¿Cómo se hizo?

Sin embargo, eso es tan abierto y genérico que no ayuda a que todo el mundo tenga la misma experiencia ni pone el foco en lo que esperamos de una performance review. Un template mucho mejor sería:

¿Indica 3 cosas que ha hecho bien durante estos 6 últimos meses?
Señala áreas de desarrollo y mejora.
Indica el impacto de los proyectos donde ha participado.
¿Cómo fue el desempeño de X con respecto a nuestros valores?

Eso es mejor que el primer ejemplo, sin embargo podemos hacerlo mejor todavía. Si tienes un ladder lo ideal es que cada cosa que pongas la mapees con la ladder, indicando en qué áreas ha sobresalido, en cuales hay márgenes de mejora y porqué. En alguna empresas incluso el template tiene una sección para cada dimensión y tienes que indicar el desempeño de esa persona en cada una.

Por ejemplo:

Área de influencia: En lo últimos 6 meses has sido capaz de gestionar y liderar las meetings con todos los stakeholders, has sido capaz de … viendo lo que indica la ladder para tu nivel estás claramente por encima de las expectativas.
Comunicación: Se nota una buena progresión desde la última vez, has tenido varias reuniones con stakeholders en los que has sido muy clara y además has transmitido ideas complejas, muy técnicas de forma que pudieran ser entendidas por todos. Hay una cosa que podemos mejorar, y es que en reuniones donde hay mucha gente te cuesta mucho hablar y se nota mucho que estás nerviosa, vamos a hacer X para mejorar aquí.
Coding: En los últimos meses has participado en un proyecto muy complejo que ha tenido mucho impacto y tu aportación ha sido crucial para….

Lo importante es que encuentres que quieres premiar, qué comportamientos quieres ver y los evalúes. Recuerda que hay que tener cuidado con lo que mides, lo más común es que se convierta en un juego para muchos empleados, es decir, que intenten optimizar para tener una buena Performance review. Por ejemplo el problema de evaluar el impacto es que habrá gente que haga tareas/proyectos en función del impacto que pueden demostrar en lugar del impacto que pueden tener para la empresa (proyectos grandes vs bugs, proyectos que se pueden medir vs proyectos que no se pueden medir). Por otro lado, es común sobre todo en empresas grandes, qué algo deje de tener importancia por razones externas, por ejemplo la estrategia de la empresa, con lo cual el trabajo que ha estado haciendo pierde todo el impacto sin que esa persona tenga ninguna responsabilidad.

Algo muy estándar y útil es que primero el report haga su propia evaluación(también conocido como self-evaluation), de esa manera es mucho más fácil para el manager que no se le escape ninguna de las cosas que ha hecho. Piensa que por muy cerca que estés del trabajo de alguien, el impacto y los logros muchas veces son subjetivos y lo que uno considera como algo excepcional puede que otro lo vea como algo normal. O simplemente puede ser que se pase por alto o que se olvide algo, sin ninguna mala intención.
He visto dos versiones de PR en el caso de que el empleado haga su versión primero, la manager lo usa como guía para ver todo lo que ha hecho, para entender cómo se ve el empleado, etc pero luego la manager rellena su PR de manera independiente. Otra versión es en la que tienes que evaluar el qué y el cómo por cada logro que ha indicado el report.
Y digo logro porque no tienen porque ser solo proyectos, puede ser una reunión crucial para la empresa, una charla, etc.

Os dejo aquí un ejemplo de template en base a las competencias que hay en la ladder.

http://templatelab.com/employee-evaluation-and-performance-review/

Normalmente aparte de las explicaciones, áreas de mejora, etc se evalúa dando una nota que en la mayoría de sitios son:

Needs improvement: Indica que estás por debajo de lo que se espera en el área que se esté evaluando. Lo normal es que se identifique exactamente que hay que mejorar y que se marque un plan para trabajarlo. Si este rating es para todo el PR no solo para un área, en la mayoría de sitios se pone un plan de mejora (PIP) que suele tener vinculaciones legales que pueden acabar en despido.
Meeting expectations: Estás haciendo lo que se espera para tu nivel.
Exceeding expectations: Tu desempeño es superior a lo que indica tu nivel en la ladder, o dicho de otro modo, estás haciendo cosas que son parte del siguiente nivel de la ladder o están muy cerca. Como en el resto puede ser un área concreta o todo el PR.
Superb: El trabajo que estás haciendo está en el siguiente nivel de tu ladder.

Una cosa a tener en cuenta con estos ratings es que la idea es medir tendencias, es decir, si alguien está en exceeding expectations es porque durante todo el ciclo ha estado así, no solo el último mes. Lo mismo para promocionar, lo normal es que las empresas busquen consistencia, es decir no se promociona a alguien hasta que demuestra que está haciendo el trabajo del nivel superior consistentemente. Esto, lejos de lo que mucha gente piensa, es sobre todo pensando en el bien de la persona. Piensa que si te promocionan, el siguiente ciclo se te evaluará en base a tu nuevo nivel, es muy típico que donde antes haya un “exceeds expectations” ahora haya un “meeting expectations” o incluso peor, un “needs improvement”. Así que mejor asegurarse de que estamos preparados.

¿Cuál es el proceso?

Voy a hacer un pequeño resumen del proceso después del rollo que he soltado arriba, de forma que quede más claro. El resumen es parecido al que cuentan en el libro Managing the unmanageable:

Pide a la persona a la que le vas hacer la review que escriba la suya.
Ella debe pedir feedback a sus compañeros. Normalmente 3–5 personas.
La manager escribe la review incorporando el feedback de los compañeros, la review de que ha hecho la propia persona añadiendo sus comentarios y el feedback directo que quiera darle.
Las reviews se revisan con tu manager e incluso mejor (si es posible) con varios managers de tu área para intentar evitar sesgos, tener otras perspectivas, etc.
Reunión con el report para explicar el resultado final, el rating, etc. y compartir la versión escrita.
Normalmente se usa el siguiente 1–1 ó una reunión a propósito para resolver dudas una vez que la persona se ha leído la review tranquilamente.
He visto también otra versión que es compartir primero la review y luego tener una sola reunión.
Repite esto 2 veces al año.

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Gracias a Alvaro Salazar por la ayuda con el post!