El rol del Engineering manager: Feedback.

Durante todos los posts que he escrito hasta ahora, una palabra que ha salido en todos es, feedback. Podemos considerarla como una de las herramientas básicas de un manager. Además es una palabra que está de moda, aparece en miles de posts y libros. Así que, ¿por qué escribir otro post sobre ello?. Bueno, espero que este post no sea uno más, quiero darle una perspectiva algo diferente. En él voy a contar desde por qué es importante dar feedback, un framework para darlo bien, hasta sesgos que debemos tener en cuenta a la hora de dar feedback.

Recibir feedback es crucial para mejorar y avanzar, no solo en tu carrera profesional, sino en la vida en general. Si nunca nos dicen en qué estamos equivocados y qué estamos haciendo mal, corremos el riesgo de estar toda la vida equivocados (y probablemente ser inaguantables).

“It infuriates me to be wrong when I know I’m right.”

— Molière

Y no solo nos hace avanzar según un meta estudio de Psychology Utrecht University annual review la ausencia de feedback es una de las principales causas de burnout. Es tan importante que hay estudios que demuestran que ese es uno de los factores por los que hay menos mujeres en roles de liderazgo. El fenómeno se llama “protective hesitation”, que no es más que no dar feedback a otros por el miedo que tenemos a que le afecte negativamente a quien lo recibe o que pueda tomárselo mal. Esto nos lleva a dar un feedback mucho más vago, sin especificar qué cosas se han hecho bien o mal, es decir, somos más propensos a decir cosas como “buen trabajo” y ya está. Por el contrario, los hombres blancos suelen recibir feedback mucho más específico y por lo tanto mucho más útil para mejorar.

El problema con el feedback es que pocas veces nos enseñan en qué consiste este ejercicio, y eso nos deja con lo que cada uno cree. Así que te encuentras con gente que piensa que dar feedback es decir las cosas que ellos consideran que haces mal, subrayo consideran porque este es uno de las principales claves de dar feedback, tiene que estar basado en hechos no en lo que nosotros interpretamos de ellos. Además, casi de forma natural ese feedback irá acompañado de suposiciones sobre las intenciones de la gente. Así que diremos cosas como “la reunión no ha salido bien porque no te la has preparado, no has dedicado el tiempo necesario”, cuando en realidad no tienes ni idea de eso, no lo sabes, esa persona podría haber estado trabajando en esa reunión incluso en su tiempo libre.

Otro problema que te encuentras es que tendemos a endulzar el feedback que damos o a quitarle peso especialmente con el feedback negativo. Y eso hace que los comportamientos que intentamos evitar o las críticas sobre el desempeño de alguien se vean más positivas de lo que son haciendo imposible que la gente aprenda y mejore. Donde tú pretendías decir “no estás haciendo un trabajo de calidad, tu código no sigue la guía de buenas prácticas de la empresa” te sale, “lo estás haciendo muy bien, solo hay alguna pequeña cosa que mejorar como el uso de la guía de buenas prácticas”. Y claro, esa persona saldrá de la reunión pensando, “bien, lo estoy haciendo bien”. El mayor problema con este tipo de feedback es que lo damos sin darnos cuenta, de hecho pensamos que lo hemos dado de forma mucho más clara de lo que en realidad lo hacemos. Esto se debe a un sesgo llamado “Ilusión de transparencia”, estamos tan concentrados en nuestros sentimientos e intenciones, y son tan claros para nosotros, que sobreestimamos la capacidad que tienen las otras personas para entenderlos y percibirlos. Por ejemplo, esto aplica perfectamente a cuando hablamos en público, nos ponemos nerviosos y enseguida pensamos que la gente sabe que estamos nerviosos, cuando en realidad a menos que nos tiemble la voz o algo así es muy difícil de percibir. Este sesgo tiene una cosa buena y es que es uno de los pocos que solo con saberlo puedes impedir que ocurra.

We always know what we mean by our words, and so we expect others to know it too. Reading our own writing, the intended interpretation falls easily into place, guided by our knowledge of what we really meant. It’s hard to empathize with someone who must interpret blindly, guided only by the words. Eliezer Yudowsky

Por ejemplo en este estudio los empleados percibieron el feedback como mucho más positivo de lo que los managers creían haberlo dado y el efecto era mucho más fuerte a medida que el feedback era más negativo. Sorpresa :D Curiosamente a un grupo de managers se les dijo que el feedback no sería visible por los empleados, como consecuencia el feedback de esos managers fue mucho más preciso y la percepción entre manager y empleados fue casi idéntica.

Se ha demostrado que la mejor forma de evitar esto y dar feedback más preciso es darlo más a menudo, con tan solo eso, el feedback es más preciso, además al hacerlo de esta manera reforzamos el mensaje.

En mi opinión la clave para esto es darse cuenta de que nuestro deber es ser justos, y si endulzamos el feedback no lo estamos siendo porque limitamos las posibilidades de mejorar a la gente. Y hablando de ser justos, ya he hablado varias veces sobre esto, y es que al no tener una guía sobre cómo dar feedback en la mayoría de empresas, tus probabilidades de éxito y de crecer dependen demasiado de quien sea tu manager, de su habilidad para encontrar tus carencias y de su habilidad para comunicártelas de forma constructiva. Bueno, suponiendo que tu manager te de feedback, que desgraciadamente no es siempre así :D.

Y aún sabiendo que el feedback es crítico, la mayoría de la gente lo da sin ni siquiera prepararlo un poco, y claro, de este modo es difícil que los sentimientos no salgan y tomen un papel protagonista en la conversación.

Una pregunta, si te dieran tiempo para preparar el feedback ¿qué harías? Sin un framework para estructurar y guiarte sobre la conversación probablemente te pierdas. La clave es construir feedback usando los hechos y el impacto que han causado, nada de asumir motivaciones o contar las historias que nos hemos montado nosotros en la cabeza y sobre todo prestando mucha atención al lenguaje que usamos.

Otro error muy común es dar lo que se conoce como feedback sandwich, es decir, meter la críticas entre feedback positivo o cumplidos. La gente piensa que es más fácil de asimilar el feedback negativo si se acompaña de cosas positivas, además es una forma de evitar el conflicto. La realidad es que cuando das ese tipo de feedback, la gente tiende a considerar el feedback positivo como falso, inventado. Así que este tipo de feedback suele restar credibilidad, normalmente la gente es plenamente consciente de que estás dando cumplidos solo para reducir la tensión cuando das feedback negativo, al hacerlo la gente te percibe como alguien que no es auténtico, sincero y la confianza que tienen en ti se diluye. Personalmente, entiendo que uno de los mayores activos que tenemos como managers es la credibilidad y la confianza, sin ellos tu trabajo está seriamente tocado. Toda acción que intentes llevar a cabo se vuelve mucho más complicada. Así que sé tan transparente como puedas y si hay algo que no te gusta, que quieres cambiar… dilo sin irte por las ramas.

Intenta prepararte la conversación antes de dar feedback. Se suele decir que el feedback cuanto antes mejor, pero no confundas eso con ir deprisa. Salvo que sea un problema grave, por ejemplo sexismo o racismo, el tema puede esperar un poco. Y cuando la prepares pregúntate una cosa, ¿por qué?, ¿por qué doy este feedback?. Es muy importante para enfocar bien la conversación entender nuestras intenciones. La siguiente tabla extraída de este artículo creo que es muy interesante.

Razones incorrectas para dar feedback:

Razones correctas para dar feedback:

Es importante hacer el ejercicio de reflexionar sobre tus intenciones porque la persona a la que das el feedback sólo puede suponer tus intenciones basándose en cómo comunicas tanto con tus palabras como con el lenguaje corporal. Así que si eres capaz de explicar las intenciones de forma clara, evitas posibles conflictos y haces que el feedback sea más fácil de recibir. Piensa que de lo contrario, la gente puede tener problemas para ver más allá de la motivación y las consecuencias de lo que se está comunicando, ¿me van a echar?. Y mientras tienen eso en la cabeza no van a ser capaces de asimilar lo que estás diciendo.

La mayoría de artículos sobre feedback se centran en el feedback negativo, y es razonable dado que es lo más problemático, pero es importante que te asegures que das feedback positivo también. Primero, porque refuerzas ese tipo de comportamientos deseados, y segundo porque demuestras que estás atento al trabajo de la gente, que te importa… es decir, muestra que estás presente y esto contribuye a generar confianza. Otro detalle importante es que normalmente el feedback positivo suele ser muy vago. Por ejemplo, un “buen trabajo” nos parece suficiente pero si queremos de verdad premiar y reforzar estos comportamientos tenemos que dar detalles y ser específicos. Y en el caso del feedback negativo, es crítico que sea accionable, es decir, tenemos que dar un plan sobre cómo hacer la mejora posible. Usa el framework que explico más abajo tanto para el feedback positivo como para el negativo.

Hace un tiempo hablé sobre los beneficios de cultivar growth mindset en la gente, esto cobra especial importancia cuando hablamos de feedback. La gente que tiene growth mindset es mucho más receptiva al feedback y suele verlo como una oportunidad para mejorar.

Lenguaje

El lenguaje que usamos y su claridad son las mejores herramientas de un manager”, no solo para dar feedback pero especialmente para eso. Tenemos que usar frases claras y evitar aquellas que pueden tener diferentes interpretaciones, por ejemplo la frase “es una posibilidad real” es interpretada con una probabilidad entre el 20% y el 80%.

Algo que ya contaba en el anterior post, es que debemos adaptar el lenguaje al tipo de persona (de nuevo liderazgo situacional). Para propiciar que la gente mejore muchas veces lo que se hace es desafiarla, es decir, ponerle tareas que tengan un poco más de complejidad para que esa persona se motive. Sin embargo, tenemos que tener muy claro que esto puede ser devastador para la gente que no se motiva alcanzando metas, los hay que buscan y son felices en la monotonía.

Y yo creo que se presta poca atención a cómo se estructura una conversación y no nos damos cuenta que las palabras que usamos pueden hacer que el mensaje cambie completamente y pasemos de motivar a desmotivar. O a que, como explico más abajo, la gente entre en modo amenaza y no sea receptiva al feedback.

Si presentas un fenómeno como una amenaza, automáticamente despierta en la gente miedo y eso hace que se pierda la capacidad de innovar y ser flexibles. Esto ocurre porque provoca una respuesta automática de miedo y nuestro cerebro entra en un estado de centrarse en la amenaza, en modo supervivencia. También muchas veces cuando damos feedback nos centramos en los defectos, las cosas en las que falla la persona. Pero hay varios estudios que demuestran que centrar la conversación en eso hace que se active la respuesta “fight or flight” lo que hace que el cerebro se centre en la amenaza como hemos dicho antes y no active otras partes que son las que usamos para aprender. Sin embargo se ha observado que ocurre justo lo contrario cuando lo exponemos como una forma de expandir un conocimiento ya existente. Es decir, podemos verlo como ir añadiendo capas al conocimiento que tiene la persona. Para esto lo que tenemos que hacer es establecer que se está haciendo bien y añadir como mejorar más eso. Además, esto refuerza las cosas que van bien.

Es muy importante para evitar problemas con el mensaje preguntar a la gente después de dar feedback que repitan lo que han entendido ellos, de hecho esto lo recomiendo para cualquier mensaje que transmitas que sea crítico, no sólo con el feedback.

Feedback de terceros
Hacer de intermediario en la entrega de feedback es un tema controvertido y peliagudo. Y vas a encontrar opiniones de todo tipo, por ejemplo una de las primeras cosas que me dijeron a mí en un training es que nunca debería dar feedback sobre terceros. Sin embargo creo que como casi siempre, hay grises. No es tan fácil como darlo o no darlo. Lo que sí es seguro que me estoy refiriendo a feedback que proviene de alguien que lo ha observado directamente, no a rumores.

Una fórmula común es intentar que la persona de el feedback directamente en lugar de a través de ti, ésta es la opción por defecto de mucha gente (gracias Alberto). Pero hay veces en las que la persona no quiere y otras en la que es preferible no hacerlo. En el primer caso deberías intentar averiguar qué está ocurriendo para que no quiera darlo. ¿Hay un conflicto entre las dos personas? ¿Tiene un problema de comunicación y por eso no se atreve a dar feedback?. Estas cosas se pueden trabajar con su manager para ayudarle a mejorar. Por otro lado hay veces en las que tú puede que prefieras dar el feedback por ti mismo, por ejemplo si es algo en lo que ya estás trabajando con la persona y quieres controlar el mensaje o si tienes sospechas de que esa situación va a crear un problema mayor.

Otro truco para dar feedback de terceros es afrontar la conversación con curiosidad, queriendo saber más de lo que ha pasado. @jjcoellov lo explica perfecto en este tweet

En cualquier caso si voy a dar feedback de terceros, yo busco que el feedback recibido sea consistente con lo que yo he observado o con otro feedback recibido. Es decir, que sea un patrón. Básicamente intento quitar de la ecuación que la conversación pueda convertirse en un conflicto entre su palabra contra la de la otra persona.
A menos que el feedback sea como decía más arriba sobre un comportamiento no apropiado (por ejemplo un comentario sexista, racista, etc) en cuyo caso hablaría de forma inmediata.

Sesgos a tener en cuenta para dar feedback

Anchor bias

Damos mucho peso a la primera información que recibimos así que empezamos una conversación acusando o culpando estructuramos toda la conversación en esos términos.

También ten en cuenta que lo que te digan otros puede marcar tu propia opinión de una persona. Así que cuando recibes feedback de terceros intenta analizar el comportamiento en conjunto, no solo te bases en lo que han dicho. Esto es muy importante cuando escribimos la evaluación de una persona, normalmente pedimos a otros que nos den feedback. Si escribimos nuestra evaluación después de leer ese feedback estará influenciada por él, por eso se recomienda que escribas primero tu evaluación.

Confirmation bias

Tendemos a considerar datos u opiniones que confirman tus ideas e impresiones. Así que damos más veracidad a feedback, rumores de terceros que confirman lo que pensamos de una persona.

Ingroup

Tendemos a despreciar el feedback de terceros cuando es sobre alguien de nuestro grupo.

Self-serving

Rechazamos o despreciamos el feedback negativo sobre alguien en el que hemos invertido mucho, ya que eso ataca a nuestra autoestima, a la imagen que tenemos de nosotros. Imagina que has trabajado mucho con alguien en mejorar la comunicación y recibes feedback de alguien diciendo que esa persona comunica muy mal.

Attribution error

Muchas veces atribuimos un problema a una persona cuando en realidad el problema es la situación. Dicho de otro modo, muchas veces damos proyectos, tareas que están condenadas antes de empezar y luego las achacamos a la persona. Siempre es una buena idea preguntarse, ¿Diría lo mismo si fuese yo quien ha hecho esto?.

Affinity bias

También tendemos a quitar peso a una situación, feedback de otros, etc simplemente porque la persona es similar a notrosos, nos gusta, nos cae bien. Por ejemplo evaluamos como positivos o negativos comportamientos porque “yo lo haría igual”.

Recency bias

Recordamos mucho mejor lo que ha pasado hace poco y basamos nuestro feedback solo en eso. Pero ten en cuenta al dar feedback toda la experiencia que tienes con esa persona, es decir, es posible que esa persona lo haya hecho bien en una situación similar en el pasado, y si es así, es mucho más efectivo si el feedback es sobre porqué en aquella ocasión fue bien, que si por el contrario lo centras en la última ocasión.

Halo effect

Cuando alguien brilla en una área tendemos a hacer un juicio positivo general sobre esa persona, es como si extrapoláramos esa cualidad al resto y eso hace que no le ayudemos a crecer. Por así decirlo, alguien es tan bueno en algo que no nos deja ver otras áreas donde debería crecer.

Horn effect

Justo al contrario que el Halo effect, ésto ocurre cuando nos dejamos que un atributo negativo de una persona no nos deje ver los atributos positivos de la persona.

Gender bias

Esto ocurre cuando damos feedback de forma diferente en función del género de la otra persona, esto afecta especialmente a las mujeres quienes suelen recibir feedback más crítico y subjetivo basado en su personalidad en lugar de en su trabajo. Recomiendo leer este artículo para entender mejor cómo nos afectan nuestros estereotipos con las mujeres.

Idiosyncratic rater effect

No somos buenos evaluando a otros, las evaluaciones tienden a ser más un reflejo de nosotros mismos más que de la persona. Tendemos a evaluar más alto aquellas habilidades en las que nosotros no somos buenos y tienden a ser bajas en cosas que nosotros somos buenos.

Este problema no mejora ni siquiera con trainings. Siempre que puedas, fundamenta el feedback en hechos y en el impacto que ha tenido, usa el plan de carrera, las expectativas que estableciste, etc. para explicar qué mejorar.
Por ejemplo podemos decir, la presentación no me convenció, me pareció que estabas muy nervioso y daba la sensación de que no creías lo que estabas diciendo. Compara esto con algo como: tu comunicación es un 4 sobre 5 (sí, hay herramientas para evaluar estas cosas así) o tu comunicación está por debajo de lo esperado para tu rol.

Framework

Hay muchos frameworks que te pueden ayudar a la hora de dar el feedback, para mí lo más importante es que te ayuden a estructurar la conversación. Voy a explicar el que yo uso, no porque sea el mejor, sino porque es el que mejor conozco y creo que se centra en lo importante.

Hechos + Impacto — interpretaciones

Así que vamos con él.

https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-and-impact/

El objetivo del framework es estructurar la conversación, ayuda a que no asumamos porqué la gente se ha comportado de una forma u otra y así evitamos empezar la conversación con mal pie. Esto es importante porque cuando es al revés, el feedback no es efectivo, la amígdala toma el control. La idea del framework es que estructuremos la conversación en 3 pasos, el primero es la situación donde ocurrió lo que queremos cambiar.

Situación

Antes de decir nada a nadie lo primero que tenemos que hacer es explicar la situación dónde ocurrió y cómo. Esto da el contexto, sitúa a la gente en el momento en el que pasó el problema. Esto sirve como punto de referencia a la persona. Por ejemplo, durante la reunión con el cliente X, en tu presentación, en el pull request X…

Behaviour

El siguiente paso es describir los comportamientos observados. Aquí es cuando es importante que seamos capaces de diferenciar entre hechos y las historias que tú has construído alrededor de ellos. Es importante que evites hablar de cómo te han hecho sentir, y de que asumamos porqué se han comportado de esa forma. Estamos intentando sacar la subjetividad de la ecuación porque como ya hemos hablado, más veces de las que nos gustaría nuestros juicios sobre los demás no son correctos. Y más importante, estos juicios harán que el feedback se convierta en un conflicto y que no sea efectivo. Un ejemplo, imagina que estás en una reunión y ves que alguien comete varios errores y al terminar la reunión te reúnes con esa persona y dices: No te has preparado la reunión, no has dedicado tiempo suficiente a esto a pesar de que te avise hace semanas. La realidad es que no tienes idea de si la ha preparado o no, simplemente has observado los errores pero no sabes el porqué, por ahora son suposiciones, conjeturas. Así que deberías limitarte a contar lo que has observado, los errores que has visto sin asumir nada.

Una forma de evitar que cometas el error de asumir algo, es que siempre que puedas usa datos, cosas medibles. Lamentablemente en problemas de comportamiento pocos datos vas a tener.

Impacto

El último punto es describir el impacto que el comportamiento ha tenido. El impacto puede referirse a tus sentimientos, los de otros, al performance, etc.

De igual forma que en el paso anterior aporta datos siempre que puedas e intenta presentar la idea de la forma más objetiva posible, presta especial atención a esto cuando el impacto proviene de ti, porque a menudo los sentimientos se colaran en lo que estás diciendo. Una técnica que me gusta especialmente es la que describen en este libro, intenta exponer el impacto en términos que le importen realmente a la persona, por ejemplo cómo su promoción o reputación pueden verse afectados.

Una vez que has dado el feedback, invita a la persona a que piense en el comportamiento y el impacto que ha tenido. En la literatura sobre feedback hay dos claras tendencias sobre cómo se debe hacer esto.

¿Cuál escoger? Como siempre digo, ¿por qué elegir? Son dos herramientas que tienes a tu disposición, lo ideal es que te adaptes a la persona que estás dando feedback. Normalmente el modo coaching funciona mejor con gente que tiene recursos para salir por sí solos de la situación. Si la persona está muy perdida es mejor el método mentorship ya que es más guiado.

Quedan cosas que contar sobre el feedback como Radical Candor u otros frameworks para dar feedback pero creo que ya está bien para un post.

Mil gracias a Keyvan Akbary y Alvaro Salazar por revisarlo otra vez, al final nos va a tocar colaborar…

Opinions entirely my own. Sr Eng manager @eventbrite ex @google . Management, critical thinking & psychology. http://medium.com/@flopezluis/

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