El rol del Engineering manager: Ayudando a crecer sin quemar.
Adaptando tu estilo a cada persona.
He visto muchos artículos y libros hablar de mentoring y coaching, otros tantos que te dicen que no debes hacer micromanagement, que los managers deberíamos ayudar a que la gente se desarrolle, desbloquee sola y un largo etcétera. Pero he visto muy poquitos hablar sobre la base para todo eso. Tenemos un montón de herramientas a nuestro alcance y debemos saber cuándo usar cada una. ¿Cuándo aplicar mentoring? ¿Y coaching? ¿Debemos dar total autonomía a todas las personas? ¿Cuánta supervisión es mala? ¿está la persona preparada para no tener supervisión?.
En este post voy a explicar exactamente eso, las fases por las que pasa una persona cuando está aprendiendo algo y como abrir la mente a ti, como manager, y a tu direct para que puedan alcanzar todo su potencial.
Fixed mindset vs Growth mindset
¿Cuáles son las consecuencias de pensar que tu inteligencia o tu personalidad no pueden cambiar? ¿y al revés?. Cómo vemos esto es determinante para cómo afrontamos los fallos y los nuevos desafíos. Si no soy suficiente inteligente para qué voy a intentar probar… Si crees que la mejor versión de ti mismo es con la que has nacido, ¿para qué intentar mejorar? Estarás toda la vida intentando probar que eres listo en lugar de intentar aprender, de mejorar la versión de ti mismo. O dicho de otro modo, estarás siempre intentando evitar equivocarte, cometer fallos y por lo tanto limitando tu aprendizaje.
Esto es lo que se conoce como Fixed mindset y Growth mindset.
- La gente con una mentalidad fija (Fixed mindset) piensan que las habilidades, inteligencia y personalidad son innatas y no se pueden cambiar, o naces con ellas o no.
- La gente con una mentalidad de crecimiento (Growth mindset) creen que las habilidades e inteligencia pueden cambiarse con esfuerzo, dedicación, etc.
“La forma en la que nos vemos, afecta profundamente a cómo dirigimos nuestra vida” Mindset.
Desde pequeños nos vemos sometidos a que premien cuando hacemos algo bien y a recibir mensajes que implican que alguien es listo, como un don. Y claro, nos pasamos la vida como si fueran exámenes, ¿Voy a pasar o fallar? ¿quedaré como un idiota?. Menudo cambio sería si nuestra pregunta fuese ¿qué voy a aprender de esto? ¿cómo voy a crecer?.
Una analogía que me gusta mucho del libro Mindset:
“pensamos que tenemos que jugar la vida con las cartas que nos han dado, pero la realidad es que así es como la empezamos, son el punto de partida de nuestro desarrollo”
La clave de Growth mindset es darse cuenta de que todo el mundo puede crecer, desarrollar pericia, habilidades y cambiar. No exactamente igual ni con el mismo esfuerzo, hay factores a tener en cuenta como el talento inicial, aptitudes, etc. Dicho de otro modo, Growth mindset no es homeopatía o alguna pseudociencia, no dice que cualquiera puede ser Einstein o Mozart, si no que la gente que tiene Fixed mindset se bloquea a sí misma para alcanzar su máximo potencial, sea el que sea este.
Por eso es tan importante que un manager vea esto y sea capaz de transmitirlo. De hecho, espero que como manager tengas esto grabado a fuego porque si tienes Fixed mindset va a ser imposible que creas que puedes desarrollar a la gente y tu trabajo, o uno de ellos, es precisamente hacer que crezcan, desafiar a la gente para supere sus flaquezas. Como decía aquí, si estás 100% cómodo con tu manager lo mismo es hora de cambiar, un manager te reta, te pone desafíos delante, te dice tus flaquezas y así es como creces.
Growth mindset va sobre cómo afrontamos el fracaso y los fallos. Si creemos que nosotros no podemos mejorar ¿por qué voy estudiar más después de suspender un exámen? ¿para qué intentar innovar, mejorar?; estamos condenados. En cambio, Growth mindset ve el fallo como que todavía no hemos alcanzado nuestro mayor potencial y por lo tanto pone el foco en que tenemos que hacer para alcanzarlo; esfuerzo y aprendizaje.
Y aplica a todo lo que hacemos en la vida, a cómo afrontamos cualquier golpe, una ruptura, suspender un exámenes, buscar trabajo, etc.
Lo más importante de esto es que podemos cambiar el mindset que tenemos, es una creencia, no algo innato y fijo. Por desgracia eso también significa que podemos inducir fixed mindset en alguien que no lo tiene o afianzarlo si lo tienen. Esto es especialmente problemático en niños pero no se queda ahí, como managers el cómo damos feedback, evaluamos en el performance review, etc. puede ayudar a que la gente afiance su Fixed mindset o a que pase a tenerlo. Es interesante como a menudo castigamos a los que más arriesgan e intentan innovar o aprender, porque obviamente son los que más se equivocan. Como managers tenemos que cuidar el mensaje cuando alguien no alcanza unos objetivos, tiene un mal performance review, etc. Por ejemplo, centrar la conversación en que lo mismo es que esa persona no tiene lo que se necesita, es una receta perfecta para esto. (Ya hablaré en otro post sobre cómo dar feedback y las performance review).
Hay un experimento que cuento en varias de mis charlas que me encanta para ejemplarizar lo fácil que es inducir estos comportamientos. Ocurre en un colegio, una psicóloga divide la clase en dos y les pide que resuelvan un anagrama (no es más que formar diferentes palabras con las mismas letras, por ejemplo caro-roca). A la primera mitad de la clase les da un anagrama fácil y a la segunda uno imposible. Y les dice “en cuanto terminéis levantar la mano”, los niños con el anagrama fácil acaban enseguida porque es muy fácil. En cambio la otra no puede terminar porque es imposible y ella entonces empieza a lanzar mensajes. “No pasa nada si vosotros no podéis”, “No es culpa vuestra, si no podéis es que no podéis”, etc. Repite la operación otra vez haciendo lo mismo. Y la tercera vez, les da un anagrama posible a los dos pero muy complicado, ¿cuál es el resultado?
La parte de la clase que había recibido anagramas fáciles es capaz de resolverlo, la otra mitad ni siquiera lo intentan. En 5 minutos les induce un comportamiento de: “yo no soy capaz, no es que el problema sea complejo, es que yo soy el problema”. A esto se le llama desesperanza aprendida, incompetencia aprendida o learned helpedness y es muy fácil que como managers, desde una posición de autoridad, con nuestros mensajes provoquemos que la gente asuma que ellos no son capaces.
Learning cycle
Mucha gente piensa que el trabajo de manager es completamente lineal, gestionas a todo el mundo igual, la realidad es bastante más compleja, tu trabajo es leer a cada persona y saber aplicar un estilo de gestión en función del estado de cada uno.
¿Necesita un junior la misma supervisión que un senior? ¿Necesita alguien que no tiene ni idea de un dominio total autonomía?. Aquí es donde juega un papel fundamental el modelo que voy a explicar a continuación. Es conocido como Learning cycle o como “the four stages of competence”. El modelo desarrollado en 1968 explica el proceso y las fases por las que pasamos para aprender una nueva habilidad, competencia, etc.
En el siguiente gráfico podéis ver el modelo, básicamente nos dice que para aprender algo nuevo pasamos por 4 fases.
Algo que hay que remarcar sobre esto es que todos pasamos por ello, no importa si eres super senior senior mega de la muerte, cuando te enfrentas a algo nuevo pasas por estos estados, e incluso como voy a explicar más adelante aunque una persona siga haciendo lo mismo todo el rato este modelo ayuda a identificar que esa persona requiere una forma especial de gestionarla.
Me gusta ponerlo con este gráfico al lado porque refleja muy bien cómo nos afecta a la confianza, la motivación y la moral.
En la primera fase básicamente no sabes lo que estamos haciendo, no sabemos qué no sabemos, así que típicamente cometemos errores y nos damos con muros que ni siquiera vemos, acabamos yendo por laberintos que no llevan a ninguna parte. Al empezar estamos con la moral por la nubes. “!Oh mira cómo mola el proyecto que voy a hacer!”
En esta fase podemos pasar mucho tiempo sin realmente avanzar nada y nuestra moral irá cayendo a medida que pasen los días/semanas o a medida que vayamos entendiendo que el problema nos supera. ¿Cómo ayudamos a la gente a pasar a la siguiente fase sin pasar por tanta frustración? ¿Crees que serviría aquí coaching? La respuesta es no. Coaching va de ayudar a la persona a encontrar respuestas, de hacer preguntas para desbloquearlas, pero que ella elija su propia aventura. Cuando no sabes lo que no sabes, es imposible que sepas dónde está la luz para salir del túnel. Aquí necesitas instruir, enseñar, dar dirección directa. Necesita una supervisión muy muy cercana, tanto que hacer micromagement lejos de ser un problema puede ayudar. Necesitas tener objetivos muy claros, pequeños y una dirección clara de como llegar a ellos.
Aquí un manager ausente o con falta de empatía puede causar que la gente se frustre hasta llegar a quemarse.
En la segunda fase, es cuando te das cuenta y dices “!uff qué marrón!”, “esto es súper complicado!”, “No sé ni por donde tirar”. Aquí ya eres consciente de que te faltan las habilidades/competencias para resolver el problema que tienes delante. Aquí es cuando entras en lo que el gráfico dos llama el valle de la desesperación. Eres consciente de que te falta mucho para poder resolver la tarea. Lo normal es que estés abrumado ante todo lo que tienes que aprender, que estés con miedo a fallar y si no recibes la ayuda necesaria incluso te rindas y aceptes que eso no es para ti. Aquí juega un papel importante guiar a la persona, mentorizarla. Recuerda que mentorizar es desbloquear a las personas con nuestras experiencias, es decir, normalmente las diriges a soluciones parecidas a las que tú llegaste. Yo miraría esto, una vez me enfrente a este problema y lo resolví así, a mí me vino muy bien leer X, etc. Es muy normal que en esta fase, la decisión final corra todavía a cargo del manager.
“Mentoring es sobre qué soluciones harías tú, coaching es sobre ayudar a alguien a que encuentre sus propias soluciones“
A medida que esa persona se acerque a la tercera fase, es decir, gane competencia lo que toca es hacer coaching y empoderar a la persona. Pero antes de explicar a qué me refiero con coaching, déjame que explique la tercera fase. Aquí ya eres consciente de que sabes lo que estás haciendo, imagina que lo que has aprendido es React, ya eres consciente de qué es, de cómo usarlo, incluso estás cómodo usándolo. Es decir, aquí eres consciente de tu nivel de competencia, de tus límites.
¿A qué me refiero con coaching? A que aquí ya no tienes que intentar guiar hacia tus soluciones sino que tus preguntas deben ser abiertas para que la persona encuentre las suyas. La clave del coaching es sobre todo escuchar a la persona y que tus preguntas no lleven una respuesta implícita, usa un framework como GROW para ayudarte a hacerlo bien.
Una persona no pasa de una fase a otra de repente, por eso mencionaba antes que debemos usar coaching a final de la segunda y a principio de la tercera. ¿Cómo sé cuándo? En mi opinión la forma de saber cuando hacer coaching o mentoring es cuando la persona es capaz de encontrar soluciones por sí misma, cuando ya son capaces de encontrar el camino casi solos, por lo que necesitan objetivos, no dirección (ojo gracias a tu preguntas qué eso precisamente es coaching). Así que la forma de hacerlo es dar cancha, probar y ajustar para que la persona no se frustre.
En esta fase lo que más necesita una persona para crecer es práctica, a medida que la persona crezca en esta fase, necesitará nuevos tareas que hagan que poco vaya creciendo su competencia. Según vaya creciendo habrá que darle más cancha, pero el nivel de desafío no debe ser enorme, el objetivo es la práctica, llegar a hacernos maestros en esa competencia. El riesgo aquí es que si cada nueva tarea es un desafío gigante pasamos otra vez por las 4 fases y la frustración será importante. Además, en esta fase en lugar de dirigir tú, aquí ella debería proponer ideas, tu trabajo es escuchar y ayudar a validar, por ejemplo: ¿Has tenido en cuenta si X pasa? Y en la opción 3, ¿Qué ocurre si alguien no puede X?
Pero es la persona quien debería tomar ya las decisiones finales.
Y vamos con la última fase que está quedando un poquito largo este post. La cuarta fase es cuando dominas algo tanto que ni piensas en lo que haces, haces pull request como churros. Aquí hay mucha gente que se encuentra cómoda durante un tiempo, pero al no tener desafíos ni qué pensar concienzudamente para resolver problemas acaban aburriéndose o peor, pensado que su trabajo no es importante o que no están creciendo, a pesar de que seguramente aporten mucho valor. La clave en esta fase es intentar que la gente esté en flow constante, y eso normalmente se alcanza dando nuevos desafíos y sacando un poco a esa gente de la zona de confort para que aprendan algo nuevo.
Es importante ayudarles a que se den cuenta de lo que aportan (no siempre vas a poder dar nuevos desafíos). Aquí se espera mucha iniciativa, en muchas empresas se espera que estas personas se pongan sus propios objetivos, que decidan qué problema resolver, etc.
Y cerrando ya este largo post es muy importante tener en en cuenta que no todo el mundo es igual y que no todo el mundo quiere tener nuevos desafíos constantemente, en mi opinión las 3 primeras fases son obligatorias, al final para hacer tu trabajo bien debes ser competente. Pero una vez que llegas, hay gente que se encuentra cómoda así y no quiere más, no todo el mundo quiere una promoción, no todo el mundo quiere nuevos problemas que resolver cada día. Hay gente que para ellos su flow es hacer el mismo trabajo sin nuevos retos. Llevándolo a la vida cotidiana, la fase 4 es en la que estamos todos cuando conducimos un coche, lo hacemos sin pensar, no supone ningún desafío y la mayoría no queremos que lo suponga.
Quedaos con esto: Nuestro trabajo como managers es adaptarnos a la necesidades de la gente que tenemos en nuestro equipo para ayudarlas a crecer, a sacar su máximo.
Dejo aquí algunas referencias:
- Video muy bueno sobre Mindset
- Mindset
- How to learn anything and have more grit
- Conscious competence in practice
- La charla que di hace un año en Commit y donde hablo de todo esto: Engineering manager vs tech lead
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