El rol del Engineering manager: Gestionando el bajo rendimiento

Siguiendo con los posts sobre el rol de un manager, hoy toca hablar de una parte a la que se le dedica poco espacio en la literatura pero que considero muy importante. Y que bien hecho, en realidad es parte del día del día de un manager. Un proceso para ayudar a mejorar a la gente, recuperarla.

Un buen proceso de gestión de low performance tendría como consecuencia no tener que llegar a muchas cosas que describo aquí, por ejemplo escribir un plan de mejora. Es decir, atajarlo tan pronto que ni siquiera llegue a ser un problema. Gestionar el rendimiento de la gente no es algo que se hace en una única conversación, es un proceso que nunca termina.

Es vital identificar y tomar acciones muy pronto. Si lo hacemos, todo será mucho más fácil. En los post anteriores he dado bastantes herramientas para ésto. Por ejemplo, los 1:1 nos sirven para identificar estas situaciones antes de que sean un problema serio y también deberíamos usarlos para ir hablando de como va la gente, una frase machacona y que siempre se recuerda cuando hablamos de gestión es que un buen manager no tiene sorpresas cuando llega a la performance review. Además la performance review nos sirve para poner planes de mejora, identificar qué cosas mejorar y tener una cadencia fija para evaluar la situación, el post de aprendizaje nos sirve para entender en qué estado está cada persona y como podemos ayudarla en función de eso.

Cuando hablamos de gestionar bajo rendimiento lo que buscamos es propiciar un cambio en un comportamiento que tiene la persona que no encaja con los estándares de la empresa/equipo. Esto puede ser que la persona nunca entrega a tiempo, que lo hace con baja calidad, que su forma de expresarse es muy agresiva, que su forma de comunicar ideas no es efectiva…etc. Y aquí, es cuando viene mi asombro, tengo muchas llamadas, conversaciones por email, tweets de gente que me cuenta que tienen un problema con una persona y quieren que les ayude. Cuando les pregunto, ¿has hablado con esa persona? ¿cómo lo ve ella? La respuesta es prácticamente siempre: uhh la verdad es que no he hablado con ella xDD, y ¿qué acciones has tomado? todavía ninguna. Pero, ¿has analizado, pensado si hay algo raro en su entorno, en su vida personal…? No, no es solo que lleva unos meses que no funciona, que va muy lento, que no encaja, etc.
De forma inevitable, si queremos entender porqué ocurre el comportamiento no deseado, tenemos que comprender el contexto de la persona y como lo ve ella. Tenemos que llegar a la raíz del problema, entender la verdadera razón que lo está provocando. Sino, toda ayuda, plan o lo que sea que pongas en marcha será un batiburrillo de suposiciones tremendas que la persona además verá cómo impuestas.

¿Cómo esperamos que alguien cambie su comportamiento sin ni siquiera haberle dicho que está haciendo algo mal?

Por otro lado, hay que tener en cuenta que una persona no esté funcionando como se espera no es siempre achacable a la persona y que a veces es el entorno, el manager… quien ha predispuesto a esa persona a esa situación. Y en esos casos, si por ejemplo el problema es el entorno, poco va a cambiar la persona si el propio entorno no cambia. Da igual que uses técnicas de coaching (como grow), que uses frameworks para gestionar a low performers.

You need to shape, adapt, and fine-tune the context in which people are trying to change, in order to help the change happen and to give it a decent chance of succeeding and being sustained. You need to make sure that people’s inner and external contexts can act as a kind of life-support system for the change. From “Changing employee behavior”

Si el problema es el entorno da igual lo que hagas, advertencias, coaching… Esta idea desarrollada inicialmente por Kurt Lewin es algo que me encanta. Normalmente nos preguntamos por qué no conseguimos que una persona vaya dónde queremos, se comporte de una determinada manera, etc. Pero la verdadera pregunta que tenemos que hacernos es ¿por qué no van allí por si solos? Y entonces quitar obstáculos… La idea detrás de esto es que hay dos formas de cambiar el comportamiento, una es presionando (y eso son incentivos, dando argumentos, advertencias) y la otra es preguntándote lo que decía antes, ¿por qué no van allí por si solos? ¿Qué les detiene? Lo que él descubrió es que para propiciar el cambio, en lugar de aumentar los incentivos, lo que tenemos que hacer es reducir lo que lo impide. Así que entender si el problema es el entorno es importante. Si quieres leer más sobre este tema este post está muy bien.

Otro factor importante a tener en cuenta es que si la gente no quiere cambiar es muy probable que no cambie nada, especialmente con actitudes o comportamientos. Por eso es super importante que cultives de forma constante growth mindset en tu equipo, de forma que cuando tengas este tipo de conversaciones la gente esté predispuesta a cambiar, mejorar.

Con respecto a entender la raíz del problema, una idea que me ha gustado mucho del libro “Changing employee behavior” es que a veces la gente no cambia porque en realidad tiene unos objetivos ocultos (incluso a ellos mismos) que compiten con el cambio que queremos propiciar, a esto se le llama “competing commitments”.

Normalmente la gente ni siquiera son conscientes de ello, puede ser por ejemplo miedo al conflicto y eso hace que no cree la colaboración necesaria con stakeholders, con el equipo…o puede ser miedo a ser promocionado y que eso haga que inconscientemente la gente se sabotee. La forma de sacar esto es de nuevo ir a la raíz del problema, preguntar a la persona por qué, por qué y por qué hasta llegar a la verdadera raíz, aquí tienes una técnica para ello. Si quieres aprender más este artículo es muy bueno y esta charla es muy divertida.

¿Qué ocurre si no identificamos a tiempo a un low performer?

Tendemos a pensar que cuando tenemos a alguien en esta situación el problema se limita a esa persona, pero la realidad es que, aparte de que el problema que ha llevado a esa persona a esta situación puede estar afectando a otros, cuando tenemos a alguien así y no somos capaces de identificarlo creamos problemas alrededor:

  • Reducimos la moral y productividad del equipo. Cuando alguien del equipo tiene problemas, no encaja, la calidad de lo que hace es muy inferior, es un poco capullo :D…. ¿crees que el resto del equipo no se ve afectado?.
  • Limitamos el crecimiento de la gente, porque no les decimos donde tienen que mejorar.
  • Incrementamos el tiempo que tardaremos en recuperar a esa persona, y muchas veces el resultado será que tenemos que echarla o se irá.
  • Perdemos credibilidad como managers, tanto dentro del equipo como fuera de él. Pensar en los tres puntos anteriores, la gente de tu equipo está viendo el problema, se está viendo afectada por él…pero además estarán pensando, ¿Por qué no hacen nada? o ¿Por qué no le ayudan?..

Muchas gente tiende a pensar que éste no es más que un proceso formal para poder despedir. No voy a endulzarlo tampoco, sí, el despedido puede ser el fin de este proceso. Pero es el resultado de un proceso fallido no es la meta del mismo.

Uno de los problemas que veo en muchas empresas con las que hablo es que no existe consistencia, es decir, cada empleado tiene una experiencia diferente en función de quién es el manager. Y claro, esto es una garantía para que en función de quién sea tu manager puedas salir de esta situación, tengas ayuda, feedback, etc o no.

Por eso soy muy fan de tener frameworks, siempre habrá variaciones pero cuanto más completo sea el framework más garantizas que el proceso sea el mismo. Además, un framework, al estar estructurado en fases es más fácil de aprender y de que no olvides nada. Porque lo que os he contado hasta ahora puede gustar más o menos pero es complicado de aplicar sin estructura. Así que aquí va un framework para gestionar low performers.

Framework

Este framework consta de 4 fases que ayudan a estructurar desde cómo identificar el problema hasta como tener la conversación con la persona. El resumen de forma simple es:

Assess

En esta fase nuestro trabajo es identificar quienes no están bien dentro del equipo, como he mencionado arriba los 1–1s son una herramienta crítica para esto, pero aquí va una lista de preguntas que debemos hacernos de vez en cuando para que nos sea más fácil:

  • ¿Hay alguien en mi equipo que está demostrando desinterés o actitud negativa hacia al trabajo?
  • ¿Hay alguien que tenga un cambio drástico en su forma de ser?
  • ¿Hay comportamientos no deseados (por ejemplo, usa lenguaje ofensivo en las respuestas)? ¿Es un patrón o un momento puntual?
  • ¿Alguien no está cumpliendo de forma reiterada? (por ejemplo con deadlines, llegar tarde a reuniones, no preparar reuniones, entregas de malas de calidad, emails o documentos descuidados).
  • ¿Hay alguien en el equipo que esté por debajo de sus estándares típicos? Imagina alguien que ha estado siempre haciendo un trabajo estupendo y empieza a bajar.
  • ¿Hay alguien que no acepta el feedback?
  • ¿Hay alguien que está afectando al resto del equipo (moral, productividad)? Por ejemplo, ¿en los 1–1s has recibido feedback de varias personas sobre otra?.

Reflect

En esta fase, ya hemos identificado que hay un problema, bien gracias a que lo hemos identificado nosotros o porque nos ha explotado en la cara (cosa que pasará más de una vez). Pero bueno, una vez que tengas claro que hay un problema, es hora de pensar cuál es tu rol en el mismo. Aquí es cuando viene muy bien reflexionar cómo has hecho tu trabajo, no solo es útil para arreglar el problema actual, sino también para evitar que vuelva a ocurrir.

  • ¿Establecisteis las expectativas? O dicho de otra manera, ¿estás exigiendo más de lo que realmente habías pedido?.
  • ¿Explicaste como se iba a medir?
  • ¿Dejaste claras las responsabilidades de su rol? ¿Has tenido alguna conversación con esa persona para explicar que se espera de alguien en su posición?
  • ¿Has tenido 1:1s, checkin regulares con esa persona y has dado feedback accionable? Es decir, cuando has visto que algo no está bien has sido capaz de hablar con esa persona y darle pautas, ayudarle para mejorar.
  • ¿Has hablado últimamente de cómo va en su trabajo, le has dado toda la info que necesita?.
  • ¿Has proporcionado todo lo que necesitaba esa persona para tener éxito o por el contrario la has predispuesto a fallar?.

Check-in

En esta fase es cuando debemos prepararnos tener la conversación con la persona y comunicar el problema que estamos viendo. Aquí es vital que prepares la conversación y la tengas bien estructurada, en las próximas semanas publicaré otro post sobre cómo dar feedback en el que puedes aprender en más detalle cómo hacerlo, pero si no puedes esperar, en esta charla lo explico. Lo más importante es que empieces la conversación de manera honesta, contando los problemas (comportamiento, acciones, lo que sea) que has visto dando ejemplos claros. No asumas nada, solo hechos. Recuerda esto, una cosa son los hechos y otra la historia que nosotros creamos basada en esos hechos. Aquí, solo importan los hechos. Está mal que me recomiende a mí mismo pero creo que este post puede ser muy útil para evitar caer en esa trampa.

Importantísimo, no te olvides de preguntar a la otra persona cómo lo ve y qué está pasando. Aquí dejo algunas preguntas que puedes usar para aclarar la situación:

  • ¿Tienes claro las expectativas de tu rol?
  • ¿Piensas que estás cumpliendo las expectativas?
  • ¿Por qué piensas que no estás cumpliendo las expectativas?
  • ¿Hay algo que deba saber? ¿Algo en lo que pueda ayudar? ¿Algún problema que está afectando?
  • Una pregunta que puede ser súper útil para para abrir a la gente del libro Changing Employee Behaviour. Imagina que estás en la situación ideal, que estás por encima de lo que se espera de tu rol, ¿Qué ha cambiado? ¿qué ha hecho que ahora estés en esa situación?

Dependiendo de cómo sea una persona podemos exponer el problema de forma diferente, recuerda que el framing bias es algo muy real y la gente entenderá lo que dices en función de cómo lo dices o lo expones. Por ejemplo, si a una persona le mueve alcanzar objetivos deberías proponer el plan como un desafío para alcanzar una meta. Si la persona tiene un sentimiento muy fuerte hacia aprender, entonces lo puedes exponer como un oportunidad de aprender algo nuevo, de desarrollar una nueva habilidad, etc. Si la persona busca monotonía, zona de confort, entonces debes exponer el plan como un medio para llegar al valle en el que se sienten cómodos. Este concepto se conoce como liderazgo situacional. Esto de hecho ocurre en la mayoría de empresas grandes, hay un nivel dentro de cada ladder en la que no se exige promocionar, es por así decirlo donde se considera que eres competente y rentable. Hasta ese nivel siempre se exige ir creciendo.

Explica bien el porqué se necesita cambiar y mejorar. Y me refiero a que no solo lo hagas desde el punto de vista de la empresa, no solo tienes que explicar que se espera de ellos y cómo encaja ese cambio en lo que espera la empresa. También tienes que explicar porqué es importante para ellos ese cambio, cómo les va a hacer mejores.

Estos 3 principios sacados de este post me encantan y creo que deberíamos usarlos para preparar estas conversaciones:

  • I am here to ask, listen and understand.
  • I do not need to find a solution right now.
  • Words and tone can hurt, if I am not sure how to phrase it, stay quiet.

Aunque como he dicho escribiré un post sobre el feedback, recuerda:

  • Se específico. Da feedback tan claro y específico como sea posible. No te olvides de proporcionar los siguientes pasos. El feedback tiene que ser accionable.
  • A tiempo. Entrega el feedback de forma consistente y tan pronto como sea posible. Recuerda la frase, no queremos sorpresas!.
  • Se considerado y empático. Ponte en la situación de la otra persona, estás para ayudar.

Recuerda que no tienes que resolver el problema en esa reunión, de hecho yo te recomiendo que ni lo intentes, usa la reunión para entender mejor el problema, la perspectiva de la otra persona y tómate un tiempo para analizarlo y trazar un plan.

Commit

Una vez que ya tienes toda la información, entiendes la perspectiva de la otra persona y la raíz del problema (lo que significa que lo mismo tienes que repetir el paso anterior varias veces), es el momento de elaborar un plan para mejorar (por ejemplo, training en testing, training en kubernetes, mejorar la calidad, mejorar la comunicación…).

Aquí estoy hablando de un plan no oficial, este es el paso anterior a hacer la situación oficial e involucrar a recursos humanos, etc. En muchos países y en empresas grandes, para despedir a una persona necesitas tener un tracking de los planes de mejora con la persona, conocido como Performance Improvement Plan (PIP). No voy a entrar aquí en cómo crearlos porque dependen mucho del país y de la empresa. La idea es que si después de todo no hay cambios, es cuando se pone en marcha el plan oficial. En mi opinión hay que tener mucho cuidado con ellos porque suelen tener un impacto negativo en la personas, lejos de ayudarlas las añade una carga emocional importante, pensad que es oficializar el problema y la gente normalmente no deja de pensar que esto les pone más cerca del despido.

Es importante tener en cuenta que el plan es para los dos. Habrá acciones para la persona pero también para ti, ¿cómo vas a ayudar a la otra persona a que tenga éxito? ¿Cómo vas a cambiar su entorno (en el caso de que sea necesario)?
Intenta que cualquiera que sea el plan que pongas en marcha, se entienda como una colaboración, de esa forma hay más garantías de que la persona esté comprometida con el plan. Esto se explica por una técnica que explico más abajo “Commitment & consistency”.

El plan tiene que estar compartido, por ejemplo en un Google Doc, con la otra persona con todo lo hablado, acordado y las acciones que vais a tomar.

Pon reuniones específicas para hablar de cómo va y mantener un tracking cercano, importante que quede claro que esas reuniones son para ayudar, resolver blockings, imprevistos, etc.. Si se ven como microgestión…no mejorará.

El plan debe:

  1. Establecer claramente los problemas con ejemplos.
  2. Aclarar las expectativas, es decir, qué es lo que se esperaba.
  3. Establece claramente que acciones/goals van a hacerse, incluye como se van a medir en el caso de que se pueda.
  4. Si es un PIP formal deberías dejar claro qué ocurrirá si no se producen las mejoras esperadas.

¿Cómo preparo el plan?

Imagina alguien que necesita mejorar como expone ideas en reuniones (por ejemplo explicar un tema técnico a una audiencia no técnica):

  1. Analiza qué aspectos debe mejorar y cómo puede mejorarlos.
  2. Si es necesario training comprueba que tienes presupuesto.
  3. Comprueba que tiene oportunidades para practicar y hacer presentaciones reales y si no, tu trabajo es encontrar oportunidades.

Además de lo mencionado anteriormente de que un plan escrito tiene más probabilidades de que se cumpla, también es bueno porque ayuda a evitar malos entendidos y resolverlos, nos da tiempo a pensar y repasar lo hablado. Es un punto de referencia al que poder dirigirse en futuras conversaciones.

Una cosa importante al igual que comentaba cómo debemos adaptar el lenguaje al tipo de persona, también debemos hacerlo con las acciones del plan (de nuevo liderazgo situacional). Para propiciar que la gente mejore muchas veces lo que se hace es desafiarla, es decir, ponerle tareas que tengan un poco más de complejidad para que esa persona se motive. Sin embargo, tenemos que tener muy claro que esto puede ser devastador para la gente que no se motiva alcanzando metas, los hay que buscan y son felices en la monotonía. O para gente que cambia de rol o es promocionado. Aquí lo que se debe buscar es que alcancen competencia, que se sientan más cómodos en el día a día. Darles stretch goals va a conseguir que los hundamos más, les vamos a crear la sensación de learned helplessness.

Learned helplessness is a state that occurs after a person has experienced a stressful situation repeatedly. They come to believe that they are unable to control or change the situation, so they do not try — even when opportunities for change become available. https://www.medicalnewstoday.com/articles/325355

Con estas personas lo que debemos hacer es la técnica “Guided mastery” explicada más abajo.

Técnicas y cosas útiles que nos van ayudar

Commitment & consistency

La gente quiere comportarse de manera consistente, se siente mejor cuando sus acciones son consistentes con sus decisiones. Incluso cuando han visto que sus decisiones son incorrectas. Una vez que hemos tomado una decisión, nos sometemos nosotros mismos a una presión para mantenernos consistentes pero también al hacerlo público o por escrito sentimos una presión social para cumplirlo.

“Once we have made a choice or taken a stand, we will encounter personal and interpersonal pressures to behave consistently with that commitment. Those pressures will cause us to respond in ways that justify our earlier decision” Robert Cialdini

Loss aversion

Haz que el coste del cambio que buscas sea muy pequeño y el coste de un mal comportamiento o actitud sea alto. Y sube los beneficios de comportamientos deseados. Esto es debido a lo que se conoce como Loss aversion, básicamente somos más sensibles a la posibilidad de perder que a la de ganar.
“ Although we live in a world in which we are told that we should be positive, for most people, avoiding costs is a better motivator to action than gaining benefits.” “Changing employee behavior”

Social priming

A este tipo de técnica se les conoce como “social priming” y no es más que dar pistas sutiles a la gente para que se comporte de determinada de manera, por ejemplo cuando ves un mensaje en un hotel diciendo que el 80% de la gente no tira a lavar las toallas cada día, están usando esta técnica para condicionarte. Este tipo de técnica se puede utilizar para favorecer comportamientos en el día a día. Por ejemplo hay empresas que permiten dar bonus entre compañeros cuando alguien ha hecho algo excepcional, es una forma de alentar esos comportamientos. No solo por el mero hecho de recibir dinero, sino que funciona muy bien porque cuando recibes un bonus llega un mail y lo normal es que se envíe también al equipo.

Pygmalion effect

A la hora de cómo te comunicas con la gente ten muy en cuenta el Pygmalion effect y el Golen effect. Hay un montón de estudios desde los años 60 que demuestran que la gente tiende a cumplir las expectativas del manager, lo que significa que si el manager tiene pocas expectativas de una persona, es muy probable que la performance de esa persona será así. Es decir, si le mostramos que creemos en él es más probable cumpla las expectativas.

Guided mastery

Para conseguir que alguien cambie o que mejore en algo es mejor dar pequeños pasos porque eso da la sensación de ir mejorando y eso construye confianza. Además un objetivo pequeño da la sensación de ser abordable, por así decirlo da menos vértigo. Desde el punto de vista del manager un objetivo pequeño es más fácil de controlar en caso de ir mal. ¿Cómo de pequeño debería ser cada paso? Cuanto menos experiencia o competencia tenga la persona más pequeño debe ser el objetivo.

Mil gracias a Keyvan Akbary y Alvaro Salazar por revisarlo, especialmente con el tocho que es :D.

Opinions entirely my own. Sr Eng manager @eventbrite ex @google . Management, critical thinking & psychology. http://medium.com/@flopezluis/

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